Het Innovatiekwartier Den Bosch laat zien hoe PPS verder kan reiken dan de klassieke inzet rond grondexploitatie en vastgoedontwikkeling. In een langjarige publiek–private structuur worden gebiedsontwikkeling, exploitatie en ecosysteemvorming met elkaar verbonden.
Door Reann Kersenhout
Langs het spoor in ’s-Hertogenbosch wordt gewerkt aan het Innovatiekwartier: een gebied dat moet uitgroeien tot een plek waar data, ICT en talent samenkomen. De ontwikkeling maakt deel uit van de bredere Bossche Spoorzone, die wordt gezien als een uitbreiding van de binnenstad en waarin verschillende deelgebieden elk een eigen profiel krijgen. Voor het Innovatiekwartier betekent dat een programma van 80.000 m², met een nadruk op werkfuncties in de digitale economie, aangevuld met voorzieningen en woningbouw. Daarmee krijgt het gebied binnen de spoorzone een duidelijk afgebakende rol en positionering.
De oorsprong van het plan ligt in een economische ambitie: hoe kan het vestigingsklimaat voor digitale bedrijvigheid worden versterkt en hoe blijven bedrijven, onderwijs en kennisinstellingen elkaar vinden? Die vraag krijgt een ruimtelijke vertaling in een strategische locatie. De nabijheid van het station, de inbedding in de spoorzone en de aansluiting op de binnenstad brengen bereikbaarheid, stedelijke dynamiek en de potentie voor ontmoeting samen. Door clustering van bedrijven op het gebied van data en ICT ontstaat een fysieke plek voor het ecosysteem dat in ontwikkeling is in ’s-Hertogenbosch en de regio.
Tussen potentie en onzekerheid
Innovatiedistricten worden steeds meer beschouwd als sociaal–economische systemen, waarin vastgoed en openbare ruimte condities creëren voor een opgave waarvan de uitkomst niet vooraf vastligt. De ontwikkeling richt zich op het tot stand brengen van een ecosysteem waarin bedrijven, onderwijs/kennisinstellingen en overheid – ook wel aangeduid als de ‘triple helix’ – met elkaar in interactie staan en elkaar versterken. Maar de samenstelling van gebruikers, de aard van de activiteiten en de benodigde programmering verschuiven mee met economische en technologische ontwikkelingen, wat een grotere mate van onvoorspelbaarheid met zich meebrengt. De vraag hoe richting wordt gegeven zonder deze dynamiek te beperken, vormt daarbij een centraal sturingsvraagstuk.
Binnen het Innovatiekwartier Den Bosch komt deze opgave samen met een aantal specifieke kenmerken van het gebied. Naast de strategische ligging is er sprake van een bestaande concentratie van activiteiten rond data en ICT. Een belangrijke rol hierin speelt het Grasso-gebouw, een voormalig industrieel pand dat de gemeente heeft herontwikkeld tot verzamelplek voor bedrijven in digitale technologie. Het wordt beheerd door de Bossche Investeringsmaatschappij, waarvan de gemeente enig aandeelhouder is. In ongeveer 7 jaar tijd is hier een community ontstaan van bedrijven en initiatieven die zich richten op digitale innovatie.
Andere manier van ontwikkelen
Deze ontwikkeling staat niet op zichzelf. In samenhang met de nabijgelegen Grenco-hallen en de daar aanwezige bedrijven, onderwijsinstellingen en labs is een lokaal netwerk gegroeid waarin samenwerking en kennisuitwisseling al plaatsvinden. Deze concentratie van activiteiten geeft het gebied een duidelijke richting en biedt aanknopingspunten voor verdere ontwikkeling. In die zin fungeert het bestaande cluster als een anker voor het profiel van het Innovatiekwartier. De vraag is vervolgens hoe deze dynamiek kan worden opgeschaald en versterkt.
De ontwikkeling van een innovatiedistrict vraagt om langdurige betrokkenheid, kennis van exploitatie en het vermogen om het gebruik van het gebied actief te begeleiden. Centraal staat het creëren van condities die de verdere groei en dynamiek van het gebied ondersteunen.
Als grondeigenaar en initiatiefnemer constateerde de gemeente al vroeg dat deze opgave om een andere manier van ontwikkelen vraagt. Daarvoor was een organisatievorm nodig waarin partijen langdurig betrokken blijven bij zowel de ontwikkeling als de verdere exploitatie en het beheer. De kennis en ervaring van private partijen werden daarbij als onmisbaar gezien, met name op het gebied van exploitatie, netwerkvorming en het begeleiden van gebruikers. Vanuit dit inzicht ontstond de behoefte om private partijen al in een vroeg stadium bij het ontwikkelproces te betrekken. Die zoektocht vormde de basis voor de partnerselectie.
Van opgave naar partnerschap
Vanuit de gemeente ’s-Hertogenbosch werd de partnerselectie ingezet als een strategisch instrument om richting te geven aan de ontwikkeling van het Innovatiekwartier Den Bosch. Met een groot deel van de grond in eigendom beschikte de gemeente over een sterke uitgangspositie om regie te voeren. Tegelijkertijd bestond het besef dat de ontwikkeling van een innovatiedistrict vraagt om samenwerking met private partijen die niet alleen ontwikkelcapaciteit meebrengen, maar ook bijdragen aan de opbouw en het functioneren van het ecosysteem. Ervaringen uit andere steden onderstreepten het belang van die afweging. In situaties waarin grondposities vroegtijdig volledig werden overgedragen aan externe (buitenlandse) partijen, nam de invloed op het type bedrijvigheid en de ontwikkeling van het gebied af, met gevolgen voor de inhoudelijke koers en randvoorwaarden, zoals dataveiligheid.
Deze uitgangspositie bepaalde in belangrijke mate het karakter van de partnerselectie. De uitvraag die rond 2022 werd uitgezet, richtte zich niet op een uitgewerkt plan, maar op het type partij, een visie en een plan van aanpak. Centraal stond het vinden van een samenwerkingspartner voor de lange termijn. Het selectieproces werd begeleid door een onafhankelijke partij, die zowel de procedure als de inhoudelijke gesprekken faciliteerde. Deze rol was voor de gemeente van groot belang, juist gezien haar betrokkenheid bij de uiteindelijke samenwerking. De onafhankelijke begeleiding droeg bij aan een zorgvuldig en evenwichtig proces.
Kleur bekennen
Het selectieproces kreeg vorm in meerdere gesprekken waarin de uitvraag gezamenlijk werd verkend en aangescherpt. Zo ontstond een iteratief proces waarin gemeente en private partijen ook geleidelijk konden toetsen of er een gedeeld begrip van de opgave kon ontstaan. Inhoudelijke thema’s zoals de verhouding tussen wonen en werken, de opbouw van het programma en de omgang met risico’s werden besproken in samenhang met vragen over haalbaarheid en organisatie. Partijen werden verder uitgedaagd om expliciet te maken hoe zij de samenwerking zagen en welke rol zij daarin wilden vervullen. Daarbij werd van hen gevraagd om ‘kleur te bekennen’: welke samenwerkingsconstructie volgens hen het beste aansloot bij de opgave en waarom. Dit dwong tot scherpte, zowel inhoudelijk als strategisch.
De winnende combinatie, bestaande uit gebiedsontwikkelaar AM en Coebax (nu Lister), bracht een sterke complementariteit mee. AM beschikt over ruime ontwikkelervaring met vergelijkbare gebiedsconcepten, inclusief het opbouwen van communities. Coebax voegt daaraan een stevige lokale verankering toe, met zowel vastgoedposities als toegang tot netwerken in campussen, onderwijs en innovatie. Gezamenlijk positioneerden zij zich als langjarige partner, die bereid is te investeren in zowel de gebiedsontwikkeling als het functioneren van het ecosysteem.
PPS voor de lange termijn
De PPS die is opgezet heeft de vorm van een aparte CV/BV-entiteit, waarin gemeente en marktpartijen ieder voor 50% participeren. In vergelijking met de klassieke grondexploitatiemaatschappij (GEM) in de Nederlandse gebiedsontwikkeling kent de samenwerking in het Innovatiekwartier Den Bosch (IKDB) een bredere opzet. Terwijl GEM-constructies zich doorgaans richten op grondexploitatie en vastgoedrealisatie, omvat de CV/BV in Den Bosch ook het ontwikkelen van het ecosysteem en het exploiteren van het gerealiseerde vastgoed. De samenwerkingsvorm is daarmee expliciet toegespitst op de lange(re) termijn en op de specifieke opgave van een innovatiedistrict.
De PPS is georganiseerd als twee samenhangende CV/BV-constructies onder één aandeelhoudersstructuur. De eerste richt zich op de gebiedsontwikkeling: het verwerven en inbrengen van gronden en de realisatie van vastgoed. De tweede is verantwoordelijk voor het vastgoed in exploitatie en voor de ontwikkeling van het ecosysteem. Beide constructies kennen een eigen directie en worden aangestuurd door dezelfde aandeelhouders (gemeente en private partijen). Onder de directies functioneren verschillende teams. Deze tweedelige constructie is juridisch en financieel zo ingericht, maar vormt vanuit inhoudelijk perspectief één geheel.
Fysieke transformatie
De directie gebiedsontwikkeling is verantwoordelijk voor de fysieke transformatie van het gebied. De gemeente brengt haar grondposities gefaseerd in tegen marktconforme waarden. Bestaande gebouwen worden per fase ingebracht op basis van taxatie. De CV/BV maakt de grond bouw- en woonrijp en actualiseert jaarlijks de grondexploitatie.
Binnen deze structuur stuurt de CV/BV op het programma, de kwaliteit en de financiële kaders van de ontwikkeling. Voor de opstalontwikkeling worden private partijen (AM en Lister) ingezet in opdracht van de CV/BV. Per deelgebied worden technische en commerciële kaders vastgesteld, waarna de ontwikkelrisico’s voor het vastgoed bij deze partijen komen te liggen zodra het definitief ontwerp is vastgesteld. De gemeente houdt uiteraard naast haar deelname in de CV/BV’s haar publiekrechtelijke rol als bevoegd gezag.
Vastgoed en ecosysteem
De directie ecosysteem richt zich op de exploitatie van het vastgoed en de ontwikkeling van het ecosysteem. Hierin worden de gerealiseerde gebouwen ondergebracht en vinden de verhuur en het beheer plaats. Om het ecosysteem te ontwikkelen en in stand te houden, is de organisatie gericht op onder andere community management, kennisdelen en programmering. Deze organisatie richt zich op het aantrekken van de juiste bedrijven, het organiseren van activiteiten en het versterken van netwerken tussen bedrijven, onderwijs en overheid.
De CV/BV wordt eigenaar van het commerciële vastgoed in het gebied. Voor het sociale woonprogramma wordt verkend of een woningcorporatie het eigendom en de exploitatie op zich neemt, zodat ook daar aansluiting wordt gevonden bij verschillende beoogde doelgroepen. Vanuit dit perspectief is het interessant om te zien hoe de gemeente opereert binnen een ‘beleidsspinnenweb’ en vanuit meerdere rollen: als partner in de PPS en als bijvoorbeeld kadersteller via prestatieafspraken met corporaties.
Modulair model
Financieel is het IKDB ingericht als een geïntegreerd, maar modulair model waarin vier samenhangende onderdelen centraal staan: grondexploitatie, opstalontwikkeling, vastgoedexploitatie en -beheer, en ecosysteemontwikkeling. Deze onderdelen kennen ieder hun eigen financierings- en rendementslogica en worden daarom afzonderlijk doorgerekend, maar komen samen in één integraal model dat inzicht geeft in de totale businesscase.
Omdat het een langjarige ontwikkeling betreft (circa 15 jaar), worden plannen en financiële aannames gefaseerd uitgewerkt en regelmatig herijkt op basis van marktomstandigheden. De doorrekeningen zijn gericht op het toetsen van de haalbaarheid, het identificeren van sturende parameters, het bepalen van de financieringsbehoefte en het inzichtelijk maken van risico’s.
Een onderscheidend element in deze financiële opzet is de koppeling tussen vastgoedexploitatie en ecosysteemontwikkeling. Een deel van de huuropbrengsten van het commercieel vastgoed wordt ingezet voor het versterken van het ecosysteem. Het gezamenlijke eigendom is hierbij instrumenteel, omdat het partijen in staat stelt om ook na realisatie invloed uit te oefenen op de invulling en ontwikkeling van het gebied, bijvoorbeeld in de samenstelling van bedrijven.
Binnen de PPS zijn ook afspraken gemaakt over mogelijke uittreding van partijen. Zo is onder meer vastgelegd dat bij uittreding van de private partij, de gemeente een recht van eerste koop heeft. Deze zogenoemde exit-clausules zijn zodanig vormgegeven dat zij enerzijds ruimte bieden voor aanpassing wanneer dat nodig is, maar anderzijds voorkomen dat partijen zich te gemakkelijk kunnen terugtrekken. Daarmee wordt een balans gezocht tussen flexibiliteit en stabiliteit, zonder dat het functioneren van het ecosysteem onder druk komt te staan.
Drie jaar bouwen aan een fundament
De PPS voor het Innovatiekwartier Den Bosch is formeel opgericht in december 2025, na een intensief traject van bijna drie jaar tussen partnerselectie en oprichting. In deze periode werkten de gemeente en de private partijen gezamenlijk aan de verkenning van de businesscase en de uitwerking van de samenwerkingsstructuur. Dit gebeurde onder begeleiding van dezelfde onafhankelijke procesmanager die eerder de partnerselectie had begeleid, ditmaal in opdracht van zowel de gemeente als de private partijen. De partijen spraken af ieder hun eigen kosten te dragen en daarnaast gezamenlijk te investeren in onderzoeken en verkenningen. Deze fase resulteerde uiteindelijk in een samenwerkingsovereenkomst waarin zowel de haalbaarheid als de onderlinge samenwerking zijn vastgelegd, en die de basis vormt voor de juridische structuur van de CV/BV.
In deze drie jaar is vooral ook intensief samengewerkt aan de inhoud van de opgave. De partijen verkenden gelijktijdig de ruimtelijke, programmatische, maatschappelijke en financiële dimensies van het gebied. Daarbij werd gezocht naar een gedeeld beeld van wat ze met het innovatiedistrict wilden bereiken, variërend van economische doelen tot sociale en stedelijke kwaliteit. Dit vertaalde zich in een iteratief proces van rekenen en tekenen, waarin keuzes rondom programma, mobiliteit, functiemix en risicoverdeling werden afgewogen. In plaats van een masterplan als blauwdruk is gekozen voor een stedenbouwkundig raamwerk, waarin kaders worden gesteld maar ruimte blijft voor aanpassing in de tijd. Parallel hieraan werd ook de organisatorische en juridische structuur uitgewerkt, tot op het vereiste detailniveau om te zorgen dat alle partijen dezelfde uitgangspunten en verwachtingen deelden. De samenwerking werd gedragen door een compact ontwikkelteam met mandaat vanuit hun eigen organisatie, aangevuld met een stuurgroep waarin op cruciale momenten besluiten werden genomen en vastgelegd. Dit traject heeft geleid tot een ontwikkelplan en een ontwikkelkader, dat in december 2025 door de gemeenteraad is vastgesteld en waarmee de PPS zo ook is ingebed in duidelijke publieke kaders.
Draagvlak bij de raad
Parallel hieraan verliep een bestuurlijk traject waarin raad en college actief zijn meegenomen in de ontwikkeling van de PPS. Opvallend daarbij is hoe het draagvlak bij de raad is gecreëerd voor deze complexe constructie. Ondanks de inhoudelijke en juridische complexiteit van de CV/BV-structuur resulteerde de behandeling in de raad na enkele voorbereidende inhoudelijke sessies in een zeer ruime meerderheid. Dit werd mede mogelijk gemaakt door het verhaal achter de ontwikkeling concreet en tastbaar te maken, bijvoorbeeld via werkbezoeken aan het gebied en door bedrijven zelf hun ervaringen te laten delen. Ook speelde de portefeuillehouder/wethouder een belangrijke rol, door de raad gedurende het proces actief en herhaaldelijk te informeren.
Richting het college werd daarnaast ingezet op informele sessies waarin het verhaal achter de PPS stap voor stap werd toegelicht. Hierbij werd onder andere gewerkt met stellingen om scherp te krijgen hoe het college bepaalde afwegingen waardeert, bijvoorbeeld rond het woonprogramma en doelgroepenbeleid. Dit hielp om expliciet te maken waar prioriteiten lagen en hoe de ontwikkeling zich verhoudt tot bestaand beleid.
Van belangen naar gezamenlijke afwegingen
Wat het IKDB bijzonder maakt, is dat de PPS verder gaat dan de realisatie van vastgoed. De samenwerking is expliciet ingericht op de langjarige ontwikkeling, exploitatie en het beheer van een innovatief ecosysteem. Daarmee laat het IKDB zien dat samenwerken meer vraagt dan het afstemmen van belangen: publieke en private partijen moeten hun instrumenten, kennis, investeringskracht en netwerken gericht bundelen om gezamenlijke doelen mogelijk te maken. Dit wordt bijvoorbeeld zichtbaar in concrete situaties, zoals bij grondverwerving. De combinatie van publiekrechtelijke instrumenten en private strategieën maakt het mogelijk om gerichter en strategischer te opereren, waardoor er een handelingsruimte ontstaat die de partijen afzonderlijk niet zouden hebben.
In de dagelijkse praktijk vertaalt dit zich in een manier van werken waarin verschillende perspectieven continu met elkaar in wisselwerking staan. Dit maakt spanningen en dilemma’s vroeg zichtbaar, maar kan ook bijdragen aan het verbeteren van het plan.
Deze werkwijze vraagt om een andere houding van de betrokken partijen. Professionals bewegen zich buiten de grenzen van hun eigen organisatie en ontwikkelen een bredere verantwoordelijkheid voor het geheel. Daarbij moeten zij niet alleen de ‘harde’ aspecten goed op orde te hebben, maar het vraagt ook om een bepaalde relationele dynamiek. Zoals een van de betrokkenen het treffend verwoordde: ‘Het is namelijk geen vinklijstje, maar het moet ook vonken.’ De samenwerking is daarmee niet uitsluitend gebaseerd op formele afspraken of selectiecriteria, maar ook op een minder tastbare dimensie van chemie en gedeeld commitment van partners. Juist deze combinatie van inhoudelijke diepgang en relationele kwaliteit maakt het mogelijk om een ontwikkeling als het IKDB daadwerkelijk van de grond te krijgen en langdurig te dragen.
Reann Kersenhout is promovendus aan de Leerstoel Gebiedsontwikkeling (TU Delft) en is verbonden aan de Stichting Kennis Gebiedsontwikkeling (SKG)
Serie PPS in gebiedsontwikkeling
Dit is het achtste artikel in de reeks ‘PPS in Gebiedsontwikkeling’, een gezamenlijke serie van de leerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft/Stichting Kennis Gebiedsontwikkeling (SKG) en PropertyNL over actuele gebiedsontwikkelingen die via publiek–private samenwerking tot uitvoering komen. De serie is mede ontstaan naar aanleiding van de nieuwe versie van het handboek ‘Zo werkt gebiedsontwikkeling’ van emeritus prof. Friso de Zeeuw en artikelen hierover door Wabe van Enk, hoofdredacteur van PropertyNL.
De centrale vraag in deze serie is: hoe geef je de samenwerking, organisatie en financiering vorm als opgaven groter, complexer en gelaagder worden? De auteurs laten zien welke keuzes de partijen maken, waar het schuurt en welke mechanismen helpen.
Voor dit artikel sprak de auteur met Edwin Greuter, Marcel Janssen, Erwin Olzheim en Walter Stam. Greuter is gebiedsontwikkelaar bij AM en was betrokken vanaf de partnerselectie tot en met de haalbaarheidsfase van het IKDB. Janssen is projectdirecteur bij AM. Hij was vanaf de partnerselectie betrokken en maakt deel uit van de directie gebiedsontwikkeling IKDB. Olzheim is senior projectmanager gebiedsontwikkeling bij de gemeente ’s-Hertogenbosch, vanaf de oprichting bij de PPS betrokken en eveneens lid van de directie gebiedsontwikkeling IKDB. Stam is partner bij Akro Consult en was als procesmanager betrokken bij de partnerselectie en de verdere uitwerking richting de PPS. Aanvullende informatie over het project is te vinden op de website van het Innovatiekwartier Den Bosch.
Eerdere artikelen in deze serie:
Hoe publiek en privaat samen impasses doorbreken, de ervaringen van Gnephoek
Rijnpark Arnhem: Van oude spoorzone naar nieuwe stadswijk
Toeval bestaat niet bij gebiedsontwikkeling Schieveste
Reevedelta, een kwart eeuw PPS tussen stad en hoogwatergeul
Merwede heeft baat bij intensieve samenwerking
De Nieuwe Kern: Draagvlak als organiserend principe
Rivium: Met vertrouwen de nieuwe toekomst in
Factsheet Innovatiekwartier Den Bosch
Opgave
Ontwikkeling van een innovatiedistrict gericht op data/ICT en digitale economie.
Gemengd stedelijk programma:
overwegend bedrijfsmatig vastgoed (kantoren, werkplekken, van starts-ups en scale-ups tot volwassen bedrijven)
aangevuld met woningbouw (gericht op doelgroep verbonden aan het gebied)
ondersteunende functies zoals horeca, ontmoeting en (gedeelde) voorzieningen
Opgave is nadrukkelijk economisch gedreven:
versterken van het vestigingsklimaat
aantrekken en behouden van talent
stimuleren van innovatie-ecosysteem
Ontwikkeling in fasen (lange doorlooptijd, indicatief 15–20 jaar betrokkenheid van de partijen)
Concept
Gebiedsontwikkeling in dienst van ecosysteemontwikkeling
Integratie van
hardware (gebouwen, openbare ruimte)
software (community, programmering, netwerkvorming)
‘Triple helix’-benadering: samenwerking tussen overheid, onderwijs/kennisinstellingen en bedrijfsleven
Actieve sturing op doelgroep en gebruik:
selectie van type bedrijven/ondernemers en mix (focus op data/ICT)
voorkomen van functievervaging
bewaken van identiteit gebied
Langjarige exploitatie en programmering als onderdeel van het concept
Start vanuit bestaande plekken (o.a. Grasso) als ‘zaadje van het ecosysteem’
Grondverdeling
Gemeente ’s-Hertogenbosch bezit grootste deel (95%) van de gronden (historisch verworven)
Private partners
AM (gebiedsontwikkeling)
Coebax (nu Lister) (asset management, netwerk, exploitatie)
Beperkte posities van derden
Gronden worden marktconform ingebracht in PPS-structuur
Financiën
50/50 publiek–private samenwerking (kapitaal, risico’s en opbrengsten)
Gemeente brengt in:
grond (tegen marktwaarde)
RO-/planontwikkelingskennis
kapitaal
triple helix
Marktpartijen brengen in:
kapitaal
ontwikkelkennis en -capaciteit
exploitatiekennis
Gefaseerde ontwikkeling:
bouwen bij voldoende marktvraag
per fase risico-afweging
Voorfinanciering ecosysteem:
in beginfase beperkte inkomsten
partijen investeren vooraf in organisatie en programmering
Langjarig verdienmodel:
vastgoedexploitatie (huur)
koppeling met ecosysteemactiviteiten
economische en innovatiegroei op stedelijk/regionaal niveau
Governance en sturing
Joint venture publiek–privaat 50/50-aandeelhouderschap. Twee CV/BV-constructies:
1. Gericht op gebiedsontwikkeling
grondexploitatie
realisatie vastgoed
2. Gericht op ecosysteem en exploitatie
eigendom vastgoed
verhuur en exploitatie
ecosysteemontwikkeling (programmering, acquisitie, netwerk)
Uitdagingen
Mobiliteitshub buiten PPS-structuur (uitwerking en realisatie in vervolgfase)
De parkeeroplossing voor het IKDB wordt gerealiseerd via een mobiliteitshub die door de gemeente wordt ontwikkeld en geëxploiteerd, en daarmee buiten de PPS-structuur valt. In het ontwikkelplan is deze voorziening nog niet financieel uitgewerkt. Dit creëert een afhankelijkheid tussen de PPS en de gemeentelijke organisatie: de PPS is voor haar functioneren (o.a. vergunningverlening van deelgebieden) afhankelijk van tijdige realisatie van de mobiliteitsvoorziening. Wanneer deze achterblijft, kan dit direct doorwerken in de uitvoerbaarheid van deelprojecten. Samenwerking is dus ook hierbij cruciaal.
Verbinding met station en binnenstad
Hoewel het IKDB centraal ligt in de Spoorzone, blijft de verbinding met het station, de historische binnenstad en omliggende gebieden een belangrijk aandachtspunt in de verdere uitwerking. In participatiebijeenkomsten is onder meer benoemd dat de route naar het station aantrekkelijker en gevoelsmatig korter moet worden, en dat betere verbindingen met de historische binnenstad gewenst zijn. De voorziene verbinding over het spoor, waarvoor inmiddels ook rijksmiddelen beschikbaar zijn gesteld, vormt daarbij een belangrijke schakel.
Grip op het ecosysteem na realisatie
Een terugkerende uitdaging is hoe het gebied ook op lange termijn blijft bruisen, innoveren en samenwerken. In het ruimtelijk ontwerp is hier aandacht voor door ontmoeting en interactie op verschillende schaalniveaus, van gebouw en straat tot stedelijk niveau, te faciliteren als drager van innovatie. Daarnaast wordt de gekozen PPS-structuur, waarin ontwikkeling en beheer zijn verbonden, gepositioneerd als een belangrijk instrument om deze dynamiek te borgen. De vraag blijft echter hoe dit in de praktijk daadwerkelijk wordt gerealiseerd.
Enkele inzichten voor de praktijk
Neem tijd voor de samenwerking
Een langjarige PPS vraagt om partijen die vanuit de opgave goed bij elkaar passen. Partnerselectie kan helpen om die match zorgvuldig te verkennen, maar is geen doel op zich. In het IKDB hebben de partijen zich vervolgens de tijd gegund om de governance, juridisch–financiële afspraken en organisatorische structuur uit te werken, parallel aan de inhoudelijke en stedenbouwkundige planvorming.
Organiseer mandaat op meerdere niveaus
Een compact kernteam helpt om tempo te houden, mits de samenwerking ook bestuurlijk en organisatorisch wordt gedragen. Daarbij gaat het ook om vertrouwen in het gedeelde doel, vanuit verschillende lagen binnen de publieke en private organisaties.
Accepteer dat niet alles vooraf kan worden dichtgeregeld
Een ontwikkeling als het IKDB vraagt om duidelijke afspraken én om ruimte om nieuwe vraagstukken gezamenlijk te verkennen. Dat vraagt om het vermogen om complexiteit te accepteren, zonder alles direct te willen stroomlijnen of optimaliseren. Juist bij onverwachte dilemma’s is het belangrijk om vanuit het gedeelde belang en commitment tot gedragen oplossingen te komen.
Dit artikel is ook gepubliceerd op Gebiedsontwikkeling.nu
Gepubliceerd in PropertyNL Magazine nr. 5, 6, 29 mei 2026
