Robert-Jan Foortse: APG zoekt naar niches in mondiale vastgoedmarkt

Het gesprek met Robert-Jan Foortse, hoofd Europees vastgoed bij APG, vindt niet plaats in een van de prachtige kantoren van APG, maar zoals tegenwoordig gebruikelijk via een videoconferentie vanuit zijn eigen huiskamer. Dat dit tot onverwachte taferelen kan leiden, werd gedurende het onderhoud wel duidelijk. Bij Foortse brak onweer los, met rake donderslagen precies boven zijn woning. Vervelend, maar het noodweer symboliseert tegelijk misschien wel de huidige situatie op sommige deelmarkten van de vastgoedmarkt.

De vastgoedportefeuille van APG is afgelopen jaar gestegen van € 41,7 mrd naar € 49 mrd. Dit komt ongeveer overeen met het totale rendement van ruim 18%. Hebben jullie niet geïnvesteerd?
‘Het merendeel is inderdaad rendement geweest, maar dat wil niet zeggen dat we niet geïnvesteerd hebben. We herinvesteren de dividendstroom uit de portefeuille en ook het kapitaal dat vrijkomt uit een natuurlijke flow van investeringen die aflopen. En we kopen en verkopen belangen in bestaande investeringen. Zo proberen we ook actief te schuiven naar interessante niches. Wij zijn een total return asset manager. In die 18% rendement zit alles: huurrendement, operationeel resultaat en op- en afwaarderingen. Onze portefeuille wordt ten minste jaarlijks en soms zelfs vier keer per jaar extern getaxeerd.’

Hoe is die € 49 mrd aan vastgoed geografisch verdeeld en over welke vastgoedsegmenten?
‘Geografisch gezien zitten we voor 28% in Azië, 30% in Amerika en 42% in Europa. Woningen zijn met 29% de grootste sector. Retail maakt 24% van het geheel uit, logistiek 21%, kantoren 9% en overig vastgoed 17%. Hotels en datacenters vallen onder overig en zijn goed voor respectievelijk 4% en 5% van de portefeuille.’

En als we kijken naar de verhouding direct en indirecte vastgoedbeleggingen?
‘Dat is een definitiekwestie. Wij zien onszelf als een puur indirecte belegger in vastgoed, omdat wij altijd een andere partij hebben, de operationele partner, die onze beleggingen van dag tot dag managet. Wij hebben belangen die een ander zou definiëren als directe belegging, maar wij zien dat toch als indirect. Voor alle duidelijkheid: onze belangen in beursgenoteerde vastgoedfondsen als Unibail-Rodamco-Westfield en Klépierre zitten ook in die € 49 mrd opgenomen en zijn uiteraard ook indirecte investeringen. Beursgenoteerd of niet-beursgenoteerd maakt ons niet uit en hebben nagenoeg hetzelfde gewicht in de portefeuille.’

Toch willen jullie meer invloed op de operaties, bijvoorbeeld over de huren.
‘Ja, dat is waar, sinds de vorige crisis hebben we over al onze beleggingen meer controle willen krijgen. Dit hebben we bewerkstelligd door meer weg te draaien uit fondsen met heel veel beleggers naar clubdeals, joint ventures en soms zelfs separate accounts. De operationele partner blijft het management voeren. Een voorbeeld: wij zijn voor 25% aandeelhouder in een Europees logistiek fonds dat gemanaged wordt door Goodman. Zij, niet wij, voeren de onderhandelingen met huurders als Amazon en DHL. Als wij een nieuw gebouw kopen, keuren we wel de aankoop en de huurcontracten goed. Waar je echt controle over wilt hebben – lees: goedkeuring aan wilt geven – zijn de financiering, acquisities en verkopen, een eventuele exit en het grootse huurcontract.’

Meer controle zal ook het rendement positief beïnvloeden?
‘Ja, dat is wel de verwachting. In de vorige crisis hebben we gemerkt dat samenwerken met meer beleggers in hetzelfde fonds verlammend werkt. De een wil wel maar kan niet en de ander vice versa. Het gaat dan over kopen, verkopen en de financiering. Dat heeft met geld te maken, maar ook zeker met mankracht. In de vorige crisis waren er partijen die simpelweg over te weinig mensen beschikten om dicht en actief op de markt te zitten. Met slechts enkele grote aandeelhouders/beleggers verhoog je de slagkracht en kun je ook meer waarde creëren.’

Beleggen in vastgoed lijkt lastiger dan ooit tevoren. Kantoren staan leeg door thuiswerken, winkeliers worden flink geraakt door e-commerce en kunnen de huur niet meer opbrengen. Hoe zie jij dit alles?
‘Een goede omschrijving van de markt. Of het lastiger wordt, vind ik moeilijk te zeggen. Iedere uitdaging is anders, en terugkijkend lijkt een vorige crisis altijd makkelijker dan de huidige crisis. Winkels hebben het inderdaad heel moeilijk door e-commerce. In welke mate hebben mensen er behoefte aan en zijn ze nog bereid naar winkelcentra te gaan? Een nieuw, ander extra risico-element is dat het niet betalen van de winkelhuur door corona haast een maatschappelijk geaccepteerd fenomeen lijkt te zijn. Dat is toch, op zijn zachtst gezegd, raar en maakt het extra moeilijk. Een uitzondering vormen waarschijnlijk de outlets, een sector waarin wij grote belangen hebben. Outlets liggen buiten de grote steden en veelal in de open lucht. Daar is geen leegstand en de bezoekersaantallen zijn tot op heden slechts marginaal lager, terwijl de mensen er wel meer uitgeven. De andere kant van e-commerce is logistiek, en daar lijken alle signalen op groen te staan. Corona heeft dat alleen maar versneld. APG is de laatste jaren meer naar logistiek geschoven. Achteraf gezien had dat natuurlijk wel wat meer mogen zijn. In logistiek zijn we vooral in Azië Pacific heel hard uitgebreid. In tegenstelling tot Europa was het daar eenvoudiger de juiste assets, partners en groei te vinden.’

Intussen wordt het weer er niet beter op in de woonomgeving van Foortse. Er zijn harde klappen te horen. ‘Het komt jullie kant op’, lacht hij en hij laat zijn telefoon met daarop de weerkaart van Nederland zien. Gelukkig kunnen we het gesprek vervolgen.

Gaan jullie nu nog retail verkopen ten gunste van logistiek?
‘Niemand lijkt momenteel meer in winkels te willen beleggen en iedereen wil logistiek kopen. De vraag is dus hoeveel negativisme er al in de waarderingen van retail ingeprijsd zit. Je nadert wellicht een punt dat de risico-rendementsverhouding gunstiger doorslaat richting retail, hoewel retail duidelijk de wind tegen heeft en logistiek mee. Het is ook niet gezegd dat we niet meer in logistiek investeren. We hebben onlangs met Goodman in het Verenigd Koninkrijk nabij Londen een aantal logistieke faciliteiten ontwikkeld. Bestaand logistiek vinden we duur, maar een eigen ontwikkeling met een langjarig huurcontract van zeg tien jaar aan een partij als Amazon zou wel aan de rendementsverwachting kunnen voldoen.’

Je noemde het al: huren worden minder zeker in retail. Het karakter van vastgoed als belegging met een vast inkomen verandert daardoor. Wat betekent dit voor de positie van vastgoed in de asset mix?
‘Helemaal eens, maar de tijd ligt ver achter ons dat een vastgoedbelegger een kantoor kocht met een 10- of zelfs 25-jarig huurcontract en achterover kon leunen. De hele markt wordt flexibeler, en daarmee wordt het managen van vastgoed veel intensiever. Je moet veel dichter bij je huurder zitten om het maximale rendement uit je gebouw te halen. Operationele skills worden steeds belangrijker. Daarom zoeken wij steeds meer structuren waar we een belang hebben in een operator, nauw samenwerken met hen dan wel een geïntegreerd model hebben met een operator. Dit sluit aan bij een eerdere vraag over dat wij meer controle wensen. Bij outlets zijn flexibele, omzetafhankelijke huren al gemeengoed, en dat kan bij andere winkels ook gebeuren. Wij hebben geleerd dat dit niet per definitie slecht hoeft te zijn. In outlets zijn de omzethuren de afgelopen 20 jaar door de crisis heen alleen maar gestegen.’

Het zijn de pensioenbeleggers van jullie grootste klant, het ABP, die uiteindelijk bepalen in welke assets zij willen beleggen. Zie je de perceptie omtrent vastgoed bij hen in negatieve zin veranderen?
‘Als deelnemers in het pensioenfonds een ander idee over vastgoed hebben, komt dat gefilterd en met een vertraging bij mij. Natuurlijk lezen de pensioenbeleggers ook de verhalen over Unibail in de krant, maar ik hoop dat zij ook de artikelen over logistiek en de woningmarkt lezen. Het is het pensioenfonds dat bepaalt in welk beleggersprofiel vastgoed zit.’

Jullie kijken ook nadrukkelijker naar andere vastgoedvormen. Hoe loopt dat?
‘Dat klopt, en dat is niet altijd even eenvoudig. Een ander segment dat naast logistiek door corona in een stroomversnelling is geraakt zijn datacenters. Daar willen we dus ook meer in investeren. In Europa is het nog niet gelukt dit aan de private kant te realiseren. Wel hebben we onze belangen in met name Amerikaanse beursgenoteerde datacenters als DLR en Equinix uitgebreid. In Azië Pacific hebben we onlangs een belang genomen in Chindata. Aan onze wens meer in zorgvastgoed te investeren hebben we in Europa nog geen invulling kunnen geven. Voordeel van een wereldwijde portefeuille is dat we wel in de Verenigde Staten met name via beursfondsen en in Azië Pacific posities in zorgvastgoed hebben ingenomen. In Australië zitten we in seniorenhuisvesting. Je zou dat echter ook onder woningen kunnen scharen. Zo kijk ik er eigenlijk ook naar. Net zoals bij retail kun je je richten op bepaalde stukjes van de markt, zoals outlets. Op het moment dat je je bij huisvesting richt op een bepaalde doelgroep als senioren of studenten kun je heel specifiek met je operator proberen aan de wensen en eisen van deze doelgroep tegemoet te komen. Ik houd ervan een niche te zoeken in een overall sector om een beter product te kunnen leveren. Zo is er duidelijk een tekort aan studentenwoningen. Met die gedachte hebben we ook onlangs ons belang in appartementshotelketen City ID uitgebreid. Met de hotelkamers van City ID kunnen we ook meerdere kanten op, zelfs voor tijdelijke woonruimte. Dit zijn allemaal interessante submarkten. Buiten mijn scope, maar wel gerelateerd hieraan, zijn onze infra-beleggingen zoals parkeerhavens, een vliegveld, tolwegen en telecommasten. Ook daar alloceren we steeds meer geld naar toe.’

Ten slotte nog een vraag over duurzaamheid. Hoe ver zijn jullie daarmee?
‘Al onze beleggingen worden gemeten aan de Gresb, Global Real Estate Sustainability Benchmark, die wij in 2009 mede hebben opgericht. Dit heeft de vastgoedindustrie, die nu vrijwel geheel meedoet, enorm geholpen bij het tastbaar maken van duurzaamheidscriteria. Investeringen kunnen zo op fondsniveau beter onderling vergeleken worden. Onze portefeuille scoort structureel ruim boven het gemiddelde, en meer dan 65% van de investeringen scoort 4 of 5 sterren, de hoogste twee categorieën in Gresb.
Maar we willen verder gaan. We streven er in toenemende mate naar ook de onderliggende assets gecertificeerd te krijgen. Ook kijken we naar de klimaatrisico’s van onze portefeuille. Dat is niet makkelijk. We zijn hier met meerdere consultants mee bezig. Daarnaast hebben we ons gecommitteerd aan de Crrem, Carbon Real Estate Monitor, om gebouwen te laten voldoen aan de richtlijnen van het klimaatakkoord van Parijs. Door al deze initiatieven laten we zien dat we er niet alleen over praten, maar ook daadwerkelijk resultaten boeken op dit vlak.’

Aan het eind van ons gesprek volgt nog een harde klap. Het lijkt wel of het dak naar beneden komt. Als een echte vastgoedman loopt Foortse toch even weg om te kijken of er geen lekkages zijn. Gelukkig is alles droog gebleven.

Profiel Robert-Jan Foortse
Robert-Jan Foortse is head of European Property Investments van APG Asset Management. Hij studeerde op Nijenrode en haalde zijn MBA aan de Vrije Universiteit. Daarna haalde hij de MRE-graad aan de Amsterdam School of Real Estate. Foortse werkte tien jaar bij Arthur Andersen en maakte in 2002 de overstap naar APG. Hij is lid van de Inrev, de Europese federatie van niet-beursgenoteerde vastgoedfondsen, het Urban Land Institute (ULI) en de internationale winkelfederatie ICSC.

Profiel APG
Met een beheerd vermogen van ruim € 536 mln (eind augustus 2020) en 4,7 mln deelnemers is APG een van ’s werelds grootste pensioenbeleggers. APG werkt voor ongeveer 22.000 werkgevers en verzorgt het pensioen voor één op de vijf gezinnen in Nederland. Veruit de grootste klant is het ABP. APG voert een actief beleggingsbeleid. Door de omvang heeft het ook invloed en slagkracht. Dit helpt naar eigen zeggen om écht werk te maken van duurzaam beleggen. Binnen de afdeling Asset Management werken ruim 700 gespecialiseerde beleggingsprofessionals. Dit stelt APG in staat circa 75% van het toevertrouwde vermogen intern te beheren. APG bezit kantoren over de hele wereld, waaronder Amsterdam, Heerlen, Brussel, New York en Hongkong, plus satellietlocaties in Beijing en Shanghai. Het beheer van APG is opgesplitst in aandelen, obligaties, private equity en ‘real assets’. Dit laatste omvat real estate, infra en commodities. APG is indirect mede-eigenaar in Nederland van gebouwen als Hoog Catharijne (via Klépierre), Westfield Mall of the Netherlands (via URW), de grootste woningportefeuille in Nederland (via Vesteda), Batavia Stad Fashion Outlet in Lelystad (via VIA Outlets), Designer Outlet Centrum Roermond (via European Outlet Mall Fund), hotelketens CitizenM, The Student Hotel en City ID en individuele hotels als het Hilton bij Schiphol en het Renaissance hotel in Amsterdam (via Archer Hotels). Het Europese vastgoedteam van Robert-Jan Foortse bestaat uit 15 vastgoedprofessionals.