INTERVIEW Gillis speelt in op trend naar duurzaam vastgoed

Jaap Gillis trekt in het vierde kwartaal van dit jaar de deuren van Bouwfonds Investment Management in Hoevelaken achter zich dicht en stapt daarna in een vliegtuig met een nieuwe duurzame internationale vastgoedbestemming.
We treffen hem op de stand van de Dutch Green Building Council op de Provada, waar hij als eerste voorzitter zeven jaar lang de kastanjes uit het vuur haalde. Zijn kenmerk is een toekomstgerichte, wereldwijde visie op duurzaam vastgoed.

Je hebt te kennen gegeven dat je in het vierde kwartaal 2018 bij Bouwfonds Investment Management stopt. We kennen de Angelsaksische praktijk om iemand per sms te ontslaan en binnen een uur te ontdoen van toegangspassen en telefoon. Dat wil je niet. Dit is echter het andere uiterste: nog een half jaar volmaken. Waarom ga je niet gewoon na de zomer weg?
‘De klus is bijna geklaard. We moesten de portefeuille, die in 2012 nog ruim € 7 mrd bedroeg, terugbrengen. Er is nu nog een kleine miljard van over (per 15 juni 2018) en voor het managen van dit resterende deel van de oorspronkelijke portefeuille blijven nog zo’n twintig medewerkers in Hoevelaken werken. Mijn werkzaamheden zullen steeds minder worden, maar ik blijf tot het einde van dit jaar in functie in verband met de richtlijnen van de AFM. Daarna draag ik mijn werkzaamheden over aan Marnix Boessenkool (cfo).’

Je lijkt makkelijk te praten over het terugbrengen van een portefeuille, maar je bent begonnen in 2012 bij Bouwfonds Investment Management met het idee om de portefeuille uit te breiden van € 7 mrd tot € 10 mrd. Je had ideeën op welke wijze je voor de Rabobank waarde zou kunnen toevoegen met je fonds en ineens was het over.
‘Rabobank is in 2012 gestart met het verkorten van de balans door asset managementactiviteiten te verkopen conform de aangepaste richtlijnen vanuit Europese Centrale Bank. Dat begon met Robeco (in 2015). Ik had toen al wel een signaal dat dit ook Bouwfonds IM zou kunnen treffen, maar het moment dat het gebeurde weet ik nog als de dag van gisteren. Het was april 2013, en het gesprek duurde niet lang. De boodschap was duidelijk: de groeistrategie werd vaarwel gezegd.’

Heb je op dat moment overwogen te stoppen?
‘Nee, misschien gek voor buitenstaanders, maar zo reageer ik nooit. Ik ben het type dat bij een opkomend probleem of een verandering meteen aan de slag gaat om er het beste van te maken en het beoogde resultaat te behalen. Wanneer je zo’n mededeling krijgt, is de eerste zorg: hoe en met wie gaan we verder en hoe ziet de aangepaste strategie eruit? We hadden toen zo’n 150 mensen, niet alleen in Nederland, maar ook in Duitsland, Frankrijk, Polen en Roemenië. Bovendien was er nog een Amerikaans team. Voor mensen die in het acquisitietraject bezig waren, betekende het gewoon ‘business as usual’, aangezien we konden doorgroeien met geld van derden.’

Dat ging niet makkelijk. In 2015 heeft Rabobank zelfs bekendgemaakt dat Bouwfonds Investment Management niet meer te koop was.
‘Ja, die mededeling was misschien nog wel moeilijker dan de eerste. We waren zo dicht bij een totale overname, maar die ging op het laatste moment niet door. We hebben toen de verkoop van de totale portefeuille stopgezet om te herstellen en ons klaar te maken voor de heroriëntatie. Midden 2016 zijn we doorgegaan met de verkoop in delen tot nu toe. Tevens moesten we een oplossing vinden voor de Amerikaanse woningbeheerder ZRS ($ 1,8 mrd).’

Maakte het uit dat je onderdeel was van de Rabo Vastgoedgroep met partijen die in hetzelfde schuitje zaten, zoals FGH Bank (dit jaar verkocht aan RNHB, red.), projectontwikkelaar commercieel vastgoed MAB (afgebouwd) en BPD (de woningontwikkelaar die als enige springlevend is en nu gevestigd is in Amsterdam)?
‘Ik was natuurlijk mede-bestuurder van de Rabo Vastgoedgroep, maar als je het zo rechtstreeks vraagt, dan zeg ik: je moet zulke processen zelf en met je eigen organisatie doormaken.’

Hoe ben je daaronder: boos, teleurgesteld of verdrietig?
‘We hebben het zo goed mogelijk kunnen afwikkelen en het heeft geen enkele zin om terug te blikken met het idee dat het anders had gekund. Ik ken mensen die teleurgesteld zijn over zogenaamd onterechte beslissingen. Ik vind dat jammer voor die personen, maar ik kijk liever vooruit. Ik ben zeer tevreden dat we het gehele proces boven verwachting hebben kunnen afwikkelen en ook qua timing had het niet beter gekund.’

Ons gesprek wordt onderbroken door Rutger Schuur, de huidige voorzitter van de Dutch Green Building Council én in het nieuws met de verrassende overstap van ABN Amro naar Jan Snel. Gillis feliciteert hem met zijn nieuwe functie. Trekt zo’n overstap?
‘Ik zie mezelf niet meer als ceo werken, maar misschien wel op interim-basis. Het werken als bestuurder voor een financiële instelling betekent dat je je moet conformeren aan diverse strenge compliance-regels en alleen nevenactiviteiten kunt accepteren die niet conflicteren met het belang van de bank. Ik kon als bestuurder van Bouwfonds IM gelukkig wel mijn commissariaten aanhouden bij SADC (het grondbedrijf van Schiphol, red.) en bij Majid Al Futtaim in Dubai, omdat de bank daar niet actief was, maar het lijkt me ook weer fijn om dit zelf te kunnen bepalen.’

OK, niet van Rabobank naar ABN Amro, maar zo’n overstap als die van Schuur naar een familiebedrijf als Jan Snel. Zou dat niet iets kunnen zijn?
‘O bedoel je het zo. Ik kan me inderdaad voorstellen dat ik iets ga doen met een familiebedrijf. Ik denk dat sommige van zulke bedrijven (inter)nationale expertise in het vastgoed nodig hebben. Ik ben ooit begonnen bij Wilma, het familiebedrijf van de familie Maas (toentertijd de grootste woningontwikkelaar van Nederland, waarbij de ontwikkelingsactiviteiten later bij Amstelland en Multi (later AM) terechtkwamen, red.). Toen heb ik de overstap gemaakt naar ING Real Estate, en vervolgens ben ik ceo van Multi Vastgoed geworden, wat in feite toen ook een familiebedrijf was (van de families Van Dam en Van Veggel, red.). Redevco (van de familie Brenninkmeijer) en Majid Al Futtaim uit Dubai zijn beide ook familiebedrijven.’

Je maakte als coo met ceo Jaap Blokhuis en een succesvol team van een gesloten C&A-vastgoedbedrijf een van de grootste en meest professionele private vastgoedbeleggers. Was dat je glorietijd?
‘Ik denk niet zo. Je wilt iets tot stand brengen en dat is bij Redevco dankzij de familie ook gebeurd. In de Redevco-tijd was ik bij wijze van spreken meer in het vliegtuig te vinden dan aan de grond. We hebben de portefeuille in Europa uitgebouwd met Centraal en Midden-Europa, we hebben een retailportefeuille in Turkije opgebouwd. Minder bekend is dat Redevco ook in India onderzoek heeft gedaan en in China daadwerkelijk heeft geïnvesteerd.’

Ver voor institutionele beleggers trapten de Brenninkmeijers op de rem. Je was nog betrokken bij de start van de verkoop van Turkije. Ben je in april 2012 niet te vroeg weggegaan?
‘Ik wilde verder bouwen, dus toen ik door de Rabo Vastgoedgroep werd gevraagd om Bouwfonds IM te leiden, had ik ideeën die verder gingen dan woningen, winkels en kantoren. Via de Rabobank hebben we de agrarische portefeuille en de portefeuilles parkeren en communicatie-infrastructuur verder uitgebouwd.’

Dat was tegelijkertijd daarna een obstakel om Bouwfonds IM als geheel te verkopen. Er waren wel kopers, maar niemand wilde zo’n brede spreiding in sectoren en landen. Er zat bijvoorbeeld ook nog een ingewikkelde Berlage-portefeuille in, die samen met IEF werd gerund, met probleemhuurders zoals Hema en V&D.
‘Vanaf medio 2016 hebben we delen verkocht met als meest recente onderdeel in mei dit jaar de verkoop aan Catella van het Europese Residential Fund (portefeuille € 1 mrd). Er rest nu minder dan een miljard euro.’ (15 juni 2018, red.)

Je houdt volgens mij niet van geraniums. Lokt zoiets als de Dutch Green Building Council? Je bent van de start van de organisatie in 2008 tot 2015 voorzitter geweest. Nu is DGBC een breed gedragen initiatief. Vorig jaar zorgde ‘Green Leader’ Peter Göbel ervoor dat de banken zich aansloten, dit jaar is het de beurt voor ‘Green Leader’ Anneke de Vries om retailers te laten aansluiten.
‘Duurzaamheid zal zeker bij mijn toekomst een rol spelen. Bij ICSC (de International Council of Shopping Centers, red.), maar later ook bij de DGBC en vooral bij Redevco heb ik het onderwerp duurzaamheid op de agenda kunnen zetten. Ik zie daarin een grote uitdaging, omdat met name Nederlandse organisaties veel talent hebben verloren in de crisis.’

Je noemt ICSC, maar je bent ook bestuurder geweest bij de institutionele beleggersvereniging IVBN en bij het Urban Land Institute. Je hebt al een lintje gekregen, dus daarvoor hoef je niet terug.
‘Mensen die me kennen, weten dat ik het niet doe voor een lintje. Ik vind het heel nuttig om mezelf voor netwerkorganisaties in te zetten voor doelen zoals duurzaamheid, maar het is belangrijk dat je dat naast een bestuursfunctie in een bedrijf doet.’

Heb je de markt mee voor een overstap in 2019?
‘Het is een buitengewoon ingewikkelde tijd. Het gaat economisch en in een aantal sectoren zeer goed. Ik zie ook niet meteen een crisis op ons afkomen. Aan de andere kant denk ik dat langetermijnbeleggers zich bij elke deal moeten afvragen in welk deel van de cyclus ze zich op dat moment bevinden. Ik denk dat veel bedrijven worstelen met de vraag wat ze moeten doen wanneer de rente en de inflatie niet meer zo laag zijn. Daarom is dit een interessante tijd, waar ik mijn bijdrage aan wil leveren.’