Erflater in 20 jaar vastgoedadvies kan niemand anders zijn dan Marco Hekman. Zelden op de voorgrond, maar zijn bedrijf groeide van niche-kantoor uit tot marktleider.
Door Wabe van Enk
Gepubliceerd in PropertyNL Magazine nr. 1, 29 januari 2021
Ter gelegenheid van het 20-jarig bestaan van PropertyNL kijken we wie school gemaakt heeft in de verschillende vastgoeddisciplines, waaronder het advies. Snel komt Marco Hekman bovendrijven, hoewel hij zelden met zijn ‘kop’ op de cover van het magazine stond. Hekman geeft al meer dan twee decennia leiding aan CBRE. Bij de oprichting van PropertyNL in 2001 was hij de leider van een nichekantoor met amper 40 mensen. Nu is het een multinational met bijna 2000 werknemers in Nederland (die van CBRE Advisory, Global Investors en Global Workplace Solutions samen).
PropertyNL vroeg Hekman vervolgens om iemand buiten zijn bedrijf te noemen van wie we komende decennia gaan horen. Hij noemde Jeroen Hermus. Hermus leerde zoals zo velen het vak bij CBRE, maar maakt inmiddels naam als vastgoedbelegger bij Cairn Real Estate en geeft leiding aan het vastgoedsegment van de toekomst, healthcare. Cairn is vijf jaar geleden ontstaan uit MPC en wordt in de database van PropertyNL al 86 keer genoemd met grote deals.
We treffen elkaar niet bij Cairn in het WTC Amsterdam, of bij PropertyNL in het nieuwe WTC Utrecht, waar ook een vestiging van CBRE is, maar op het nieuwe ‘kennislab’ The Core van CBRE. Dat is een privilege. Veel medewerkers popelen om er te mogen werken, maar slechts een gemaximeerd contingent mag de keukentafel ontvluchten. Hermus en ik mogen met een cappuccino met kokosmelk plaatsnemen in de loungestoelen.
De eerste vraag is simpel. Hoe leid je een bedrijf van 40 naar 650 man in Nederland? Er zijn voorbeelden van entrepreneurs die meegroeien met het bedrijf: Goldschmeding van Randstad, Jobs van Apple of Knight van Nike – zij begonnen op een zolderkamer en eindigden in een eigen wolkenkrabber. Maar wie kent directeuren in loondienst bij een internationaal bedrijf die al die stadia doorlopen?
Hekman: ‘Met die entrepreneurs wil ik mezelf zeker niet vergelijken, maar het klopt dat we in 2001 een club met 40 werknemers waren aan de Honthorststraat bij het Museumplein in Amsterdam. We waren overigens in percentages toen ook al snel gegroeid. Toen ik eind jaren ’80 begon, zaten we met een kleine 20 man in het Hirsch-gebouw aan het Leidseplein. Nu zijn er – ik heb het voor het interview even nagevraagd – 1936 mensen in dienst bij CBRE in Nederland. Dat zijn alle onderdelen samen: Advisory, Global Investors en Global Workplace Solutions. Ik heb me voor dit gesprek afgevraagd hoe het komt dat ik nog steeds voor dezelfde organisatie werk. Ik denk dat het komt doordat ik niet het idee heb dat het dezelfde club is. CBRE blijft in beweging en verandert voortdurend, en ik heb de vrijheid gekregen om mee te groeien, iets wat nog steeds aan de orde is. Ook hebben we steeds een goed team en hoef ik het niet alleen te doen: vroeger met Rob Mans (heeft nu een eigen kantoor, red.), toen Mark Fidler (de gentleman-taxateur die onlangs een Europese rol binnen CBRE kreeg, red.) en nu Irene Flotman. Ken je haar?’
Wijzend naar een dame die op weg is naar een afspraak: ‘Kijk, daar is Irene. Irene, dit is Wabe. Jullie zouden binnenkort eens kunnen afspreken.’ Hier is duidelijk de makelaar aan het werk: mensen en zaken verbinden.
Marco, kun je nog steeds zelf deals doen? Want we hebben het niet alleen over managen in Nederland, maar je zit ook alweer 10 jaar in de Europese board.
Hekman: ‘Ik ben nog steeds bij deals betrokken. Contact houden met de markt, dat is toch het leukste. Dat kan alleen als je een team hebt dat je werk uit handen neemt. Ik moet er niet aan denken om alles zelf te moeten doen. De consequentie is dat je niet overal bij moet willen zijn en anderen een podium moet gunnen. Dat is niet gebruikelijk in het vastgoed, maar dat gaat mij heel gemakkelijk af en is een voorwaarde om te groeien.’
Waarom heb je Jeroen voor dit gesprek gekozen?
Hekman: ‘Jeroen heeft bij ons de afdeling healthcare opgezet. Hij is leergierig en enthousiast. Ik vond het daarom ook extreem jammer dat hij wegging. Daarnaast is het een sector met veel toekomst.’
Als CBRE zo’n ideaal bedrijf is en Marco zo’n ideale baas, waarom ging jij dan weg, Jeroen?
Hermus: ‘Ik heb het bij CBRE fantastisch gehad en heb aan het begin gestaan van de afdeling healthcare. Maar na zes jaar wil ik bijna principieel weer verder kijken, ditmaal bij belegger Cairn. Bij Cairn zijn we momenteel de zorgvastgoedfondsen verder aan het uitbreiden. We ontwikkelen zelf om maatschappelijke impact te maken, maar kopen ook value-add en langjarig verhuurde zorgobjecten. Die diversiteit zorgt ervoor dat ik mijn kennis, energie en netwerk hier optimaal kan inzetten.’
Cairn heeft een grote portefeuille, maar het is een jong bedrijf met weinig werknemers. Mis je zo’n wereldwijde organisatie als CBRE, waar alles is geregeld?
Hermus: ‘CBRE is een strak geleid bedrijf. Je krijgt veel, maar er wordt ook wat van je verwacht. Opleidingen bijvoorbeeld. Die zijn verplicht voor iedereen, ook voor Marco. Dat heb ik altijd leuk gevonden, maar ik vind het nog leuker om zelf iets op te zetten bij Cairn.’
Marco, de groei is niet vanzelf gegaan. In 2001 waren DTZ en JLL de grote partijen in Nederland. Een voorbeeld waaruit de machtsverhoudingen bleek, was het aanbod van commercieel vastgoed, verzameld door PropertyNL. In 2001 had DTZ 1400 gebouwen in portefeuille, JLL 400 en CBRE 120. Nu zijn jullie op veel terreinen, waaronder beleggingen, de grootste. De sprong voorwaarts is ook gekomen door het overnemen van andere bedrijven.
Hekman: ‘Internationaal heeft CBRE het verschil gemaakt door Commercial Banker (CB) over te nemen (vroeger de partner van DTZ, red.), ontwikkelaar Trammel Crow (nog niet actief in Nederland), ING Real Estate Investment Management (nu als CBRE GI een van de topspelers in de beleggingslijst van PropertyEU, red.) en facilitair beheerder Global Workplace Solutions. Daardoor hebben we activiteiten die elkaar versterken.’
Grappig dat je dat nu in één adem noemt. Aanvankelijk moest alles strikt gescheiden worden gehouden. Een tip voor aankomend journalisten bij PropertyNL was altijd: verwar nooit CBRE Global Investors met adviseur CBRE, want dan heb je direct heibel.
Hekman: ‘Inmiddels is dat niet meer zo. De markt ziet dat wij elkaar versterken. In het hoofdkantoor, tegenwoordig in Dallas, komen de lijnen toch bij elkaar, maar je hebt wel gelijk: de aansturing verschilt. Ik geef leiding aan 650 mensen van CBRE in Nederland, maar heb geen leidinggevende functie bij CBRE GI of Global Workplace Services.’
In Nederland heb je Insignia BDR, winkelbeheerder SCM en kantoorinrichter Rietmeijer overgenomen. We hebben in het landelijk vastgoed veel missers gezien bij overnames, maar bij jullie zijn veel overgenomen mensen gebleven. Hoe deed je dat?
Hekman: ‘Statistisch gezien mislukt geloof ik 80% van de overnames. Ik denk dat het steeds gelukt is om dezelfde reden als waarom ik hier zit: veel vrijheid om iets neer te zetten. Strategisch was de keuze om de dienstverlening uit te breiden. Met Rietmeijer waren we daarin de eerste. Veel makelaars hadden een focus op een korte termijndeal. Nu is dat wel anders, in deze tijd is iedereen blij met langlopende advisering.’
Daarmee komen we na de groeicijfers op het crisismanagement van Marco. CBRE kondigde bij de eerste coronaronde maatregelen aan en deed een beroep op de noodregeling NOW. Dat was niet geheel onomstreden, omdat CBRE net een recordjaar achter de rug had.
Hekman: ‘Ik reageerde net zoals ik zou doen als het mijn eigen bedrijf was: meteen. We hebben direct de korte contracten niet verlengd en NOW aangevraagd. Sommigen vinden dat negatief, maar ik denk dat het beter is dat het achteraf meevalt, dan dat mensen je verwijten: waarom heb je de subsidie niet aangevraagd? CBRE heeft nu 50 werknemers minder dan voor de crisis, maar we lopen dit alweer in. De NOW hebben we terugbetaald. We plukken ook het voordeel van onze organisatie. Bij retail en hotels is op dit moment minder te doen, maar bij taxaties en beheer kunnen we die mensen goed gebruiken.’
In voorgaande crises was je vaak wat pessimistischer dan je collega’s. Hoe kijk je nu aan tegen de markt?
Hekman: ‘Ik ben niet pessimistisch over de beleggingsmarkt voor vastgoed. We blijven transacties doen. In het afgelopen jaar is het hoge niveau van € 17,4 mrd gehaald, op basis van de transacties die we nu geregistreerd hebben. We verwachten dat dit in 2021 uitkomt rond de € 20 mrd, wat verder kan uitgroeien in 2022. Dat komt doordat er zo veel geld beschikbaar is voor vastgoed. Waardegroei zie ik niet of nauwelijks. Die was er wel op de woningmarkt, maar met de nieuwe overdrachtsbelasting is op de woningmarkt naar mijn idee geen waardegroei meer mogelijk. De transacties zijn zoveel mogelijk nog in 2020 gedaan. Daar staat tegenover dat er meer winkelportefeuilles aangeboden zullen worden.’
Bij de vorige kredietcrisis heb je voorspellingen gedaan die niet in goede aarde vielen, maar wel zijn uitgekomen: harde afboekingen van kantoren tot 40%. Hoe zie je dat nu?
Hekman: ‘Ik houd ervan om duidelijk te zijn. Als iemand me vraagt naar de waarde van zijn pand, geef ik de waarde waarvoor het nu verkocht kan worden en zeg ik niet iets over de verre toekomst. Dat betekent dat op winkelcentra in een aantal gevallen 30–40% moet worden afgeschreven. Vervelend, maar op die manier werkt de markt.’
Jeroen, jouw wereld van het zorgvastgoed ziet er zeker beter uit?
Hermus: ’Zeker, voor zorgvastgoed wordt flink betaald. Door corona is bewezen dat zorgvastgoed een erg stabiele belegging is. Er worden steeds meer beleggers actief en de markt wordt steeds volwassener. Doordat het aantal ouderen en zorgbehoevenden snel groeit, moet er de komende jaren erg veel zorgvastgoed bijgebouwd worden. Er staan nu al meer dan 20.000 mensen op de wachtlijst voor een verpleeghuisplaats en meer dan 120.000 ouderen zoeken een geschikt ‘senior living’-appartement. De piek van de vergrijzing ligt pas in 2040. De behoefte aan kwalitatief goed zorgvastgoed zal de komende jaren dus sterk blijven toenemen.’
Marco, je hebt nu een voorspelling gedaan. Heb je ook wel eens mis gezeten?
Hekman: ‘Ik verwachtte dat de kantoorhuren op de Zuidas van € 400 in 2018 naar € 600 per m² zouden gaan, maar corona gooide roet in het eten. Ik denk nu eerder aan een plafond van € 500 per m², ook al omdat het kantoorgebruik is veranderd. Jongeren geven minder om representatie; ze willen meer een clubhuis. Neem The Core, waar we nu zitten. Vroeger werd je opgehaald en in een vergaderkamer gezet. Nu zitten we ontspannen in ons café. Dat geldt voor ons als adviseur, maar ook voor financiële instellingen zoals APG. Die zaten op de Zuidas (gebouw Symphonie), maar krijgen een kantoor met ‘smart intelligence’ in Sloterdijk. Ik denk dat ze het fantastisch gaan vinden.’
Je bent begonnen in het Hirsch-gebouw op het Leidseplein, daarna het Museumplein, toen de Zuidas en nu een verbouwde garage op de Schinkel. Voor een vastgoedman klinkt dat als een glijbaan naar beneden.
Hekman: ‘Kantoren moeten in mijn beleving jong talent aantrekken. Dat lukt met deze locatie, die we zelf hebben ontworpen. Ik ben dan ook trots op de juryprijs en de publieksprijs van Frame Awards voor dit kantoor. Ook speelt mee dat we andere talenten zoeken dan vroeger. Nu is nog maar 30% van de werknemers gerelateerd aan transacties, 70% werkt op urenbasis in consultancy. Dat is een ander type mens. Was het een organisatie met alleen transactie-gerelateerde mensen, dan zou het kunnen dat we nog steeds op de Zuidas zouden zitten.’
Waar verwacht je de komende jaren groei?
Hekman: ‘Een voorbeeld is de afdeling die duurzaamheidsadviezen geeft. Daar werken nu al 11 mensen, en ik verwacht dat dit team de komende periode flink zal uitbreiden. Je vroeg net of ik het ook wel eens mis heb. Nu wil ik niet alleen maar missers noemen, maar op het vlak van duurzaamheid heb ik het begin dit jaar fout ingeschat. Ik dacht dat duurzaamheid door corona niet ‘top of mind’ zou blijven. Niets is minder waar gebleken.’
Jeroen zal door corona nog harder moeten lopen, maar verandert corona ook jouw werkwijze, Marco?
Hekman: ‘Ik geef leiding aan continentaal Europa en vloog gemiddeld 1–2 keer per week naar een van die landen. Dat zie ik niet meer terugkomen. Ik vind het heerlijk zo. Ons hoofdkantoor in de VS is verhuisd van Californië naar Dallas. Daar kwam ik fysiek weinig, maar de contacten daarmee nemen nu toe. Digitaal, omdat het kan.’
Met de blijvende aandacht voor vastgoedbeleggingen, meer ruimte voor zorgvastgoed en duurzaamheid hebben we de trends voor de komende tijd besproken. Of zijn er nog meer?
Hekman: ‘Ja, nog één toevoeging. Ik denk dat het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid een steeds grotere rol gaat spelen bij bedrijven. Bedrijven die daarin participeren, zijn aantrekkelijke werkgevers. Als CBRE hebben we afgelopen zomer een actie gedaan voor de stichting Het Vergeten Kind. We hebben in een tijd dat het economisch niet makkelijk was, onder ons eigen personeel € 193.000 opgehaald. Dat vind ik iets zeggen over de betrokkenheid van onze mensen, en ook iets over onze toekomst.’
