Toen ik de heer Martin van Hoogevest belde om te vragen of hij geïnteresseerd is in een artikel van mijn hand in PropertyNL bleef hij even stil. Ik wees hem erop dat hij een gewaardeerd vastgoedman is die zijn sporen als eigen ondernemer en ook als bestuurder in vastgoed en maatschappelijke organisaties dik verdiend heeft. Je bent geen X of Y!!! ( en ik noemde hem twee hoofdrolspelers uit de nationale vastgoedfraude). door Anne Bodzinga PropertyNL Magazine 15 mei 2009 nr. 8
Toen ik de heer Martin van Hoogevest belde om te vragen
of hij geïnteresseerd is in een artikel van mijn hand
in PropertyNL bleef hij even stil. Ik wees hem erop dat
hij een gewaardeerd vastgoedman is die zijn sporen als
eigen ondernemer en ook als bestuurder in vastgoed en
maatschappelijke organisaties dik verdiend heeft. Je bent
geen X of Y!!! ( en ik noemde hem twee hoofdrolspelers
uit de nationale vastgoedfraude).
door Anne Bodzinga
PropertyNL Magazine 15 mei 2009 nr. 8
Wat Martin niet wil is dat het lijkt of hij de teloorgang
van zijn bedrijf op anderen wil afschuiven, terwijl hij
best uit de doeken zal doen hoe de in zijn ogen laakbare
rol van de bank is geweest. Kortom, we maken een afspraak
voor eind maart. Het artikel mag nog wel even
wachten, vindt Martin. Het is allemaal nog vers. Ik meld
me bij de familie Van Hoogevest thuis in Amersfoort
en wordt door Martin vriendelijk begroet terwijl hij mij
naar de voorkamer loodst. Mevrouw van Hoogevest serveert
koffie en friandises en we steken van wal.
Het bedrijf Van Hoogevest is 110 jaar oud geworden. De
overgrootvader van Martin deed in 1899 een soort management
buy-out bij zijn patroon en timmerde voort
voor eigen rekening en risico. Grootvader maakte van de
timmerwinkel een echt bedrijf. Toen echter in de jaren
dertig de wereldcrisis uitbrak moest ook Van Hoogevest
het een paar tandjes minder doen. Na de tweede wereldoorlog
ging het weer booming. De vader van Martin en
een oom zitten dan aan het roer van het inmiddels landelijk
bekende bedrijf.
Het gaat erg goed en dat is dan ook de oorzaak dat er
tussen 1960 en 1980 niet zoveel bijzonders is gebeurd.
Succes is de remmende factor om meer te willen. In die
sfeer groeit Martin op. Heeft geen zin in het naar zijn
mening wat oubollige bedrijf. Hem trekken hele andere
dingen dan mee te werken in het familiebedrijf.
Na zijn studie in Delft komt in 1976 de jonge ingenieur
Van Hoogevest bij Bredero terecht. Heel bewust. Want
Bredero rules the waves. De Vries is de baas en loopt met
Bredero en RSV mijlen voor op de concurrentie. Martin
wil naar Zuid-Afrika. Maar Ruud Lubbers timmert vanuit
de politiek Zuid-Afrika dicht voor Nederlandse bedrijven.
Voor het bouwen van kerncentrales komt geen
exportvergunning en Martin blijft in het Utrechtse hangen.
Daar wacht hem een mooie klus. Hij wordt bouwcoördinator
van het Muziekcentrum van Hertzberger in Hoog-Catharijne.
Zijn baas heet Wim van Vonno. Een leuke job zou je zeggen.
Maar Martin is teleurgesteld dat zijn buitenlandse
aspiraties niet worden gehonoreerd en daar komt nog bij
dat er bij Bredero inmiddels veranderingen plaatsvinden
die uiteindelijk ook het einde van het eens zo trotse concern
zullen inluiden. Noodlot
Dan wordt Martin gevraagd ‘naar huis’ te komen. Het is
1979 en de bouw heeft het moeilijk. Er worden nauwelijks
nog woningen verkocht en de markt smacht naar
andere verhoudingen, vorm en inhoud van vraag en
aanbod. Martin krijgt bij Van Hoogevest de portefeuilles
Marketing en Projectontwikkeling. Het slaat aan en
het werkt. Het bedrijf houdt stand. Maar dan slaat het
noodlot toe. Vader overlijdt plotseling en Martin z’n oom
krijgt problemen met zijn gezondheid. Het leven is hard
en in 1982 staat Martin er alleen voor: 34 jaar oud.
Het is een moeilijke tijd voor de nieuwe DGA. De omzet
is in 1984 bijna gehalveerd tot 15 miljoen gulden. Samen
met de bank hebben we toch alles opgelost, zegt Martin.
Toen wel!
In die periode leer ik Van Hoogevest kennen. Samen
met Wilma Vastgoed en de Heidemij richten we WH2
op, gericht op de Amersfoortse uitleggebieden.
Martin is politiek-maatschappelijk niet de minste in
Amersfoort en omgeving en is een groot voorstander
van samenwerkingen tussen elkaar versterkende partijen.
Zo ontstaat later ook de OCA, De Ontwikkelingsmaatschappij
Centrum Amersfoort, waar onder andere
Wilma, Heijligers, Kamerbeek en Schoeman Makelaars
in participeren. Het gaat om de herontwikkeling van de
Amersfoortse binnenstad. Het heeft lang geduurd, maar
er is inmiddels veel bereikt. Het scenario is nog wel gewijzigd
in het begin door tussenkomst (plegen van een
coup, zegt Martin) van de gemeente. Oorspronkelijk was
het de bedoeling dat de plaatselijke partijen samen met
een aantal grote beleggers de ontwikkeling zouden doen,
maar de gemeente (burgemeester Schreuders) eist 50%
van de aandelen ten behoeve van grote ontwikkelaars zoals
Amro Projectontwikkeling en Wilma.
Langzaam klimt Van Hoogevest uit het dal met Martin
als trotse voorman. In 1990 overschrijdt het bedrijf
het magische getal van 50 miljoen gulden omzet. De
markt is goed, het netwerk groeit, Martin heeft dan al
vele maatschappelijke functies en zijn integere scope op
mensen en dingen maakt hem daarbij tot een ideale samenwerkingspartner.
In 1995 wordt het bouwbedrijf Heijligers overgenomen
door de BAM. Heijligers is het Amersfoortse broertje
van Van Hoogevest. Hoewel we geen analyse doen in dit
artikel is er vast wel een stevige analogie te ontdekken
tussen de twee ondernemingen.
Servet
Dan vraag ik aan Martin waarom hij zijn bedrijf niet in
de etalage heeft gezet toen de cijfers top waren en de
overnamehonger van de grote jongens nog lang niet
gestild was. Ik geloofde in onze eigen mogelijkheden,
onze eigen toekomst. Maar ik ben me er bewust van dat
ik balanceerde tussen tafellaken en servet, antwoordt hij
gedecideerd. Toch bekent hij dat hij de laatste tijd wel
eens heeft gedacht of die beslissing om alleen door te
gaan wel zo verstandig is geweest. Want de problematiek
in de bedrijfstak is alleen maar toegenomen. We zitten
nu in een impasse. Denken we dat na alle fraude er een
nieuwe start is gemaakt, dan hebben we het mis. Er is
wantrouwen alom. Kijk naar de enorme fragmentatie in
de branche, waarbij solidariteit ver te zoeken is. Risico
wordt zoveel mogelijk bij anderen neergelegd.
Komt nog bij dat de rol van de overheden steeds moeilijker
wordt. Het gunnen van werk, en daar moesten wij
het ook van hebben - voor wat, hoort wat- wordt steeds
lastiger. Dus continuïteit bij een bekende partij bewerkstelligen
– op basis van for better and for worse - is een
groot probleem geworden. Om dan maar niet te praten
over de (Europese) regelgeving.
Martin noemt twee recente voorbeelden van hoe ziek
‘de markt’ nog steeds is: het eerste voorbeeld betreft een
onderhoudscontract voor een grote belegger. Die belegger
heeft normen vastgesteld, op basis waarvan de inkoper
stelt dat bij hem het uurloon maximaal € 34 mag
bedragen, terwijl de realiteit eerder € 38 is. Partijen op
de werkvloer spreken vervolgens af dat het bedrijf 10%
meer tijd mag schrijven en zo lijkt iedereen gelukkig te
worden. Dat kan toch niet, zegt Martin. Dat is valsheid
in geschrifte van beide kanten en leidt uiteindelijk tot
nog ergere dingen. Het tweede voorbeeld betreft een
contract waarbij de opdrachtgever alle risico’s van door
zijn adviseurs gemaakte fouten bij de aannemer neerlegt.
Natuurlijk mag zo’n contract niet getekend worden.
Maar het is ook een voorbeeld van slecht opdrachtgeverschap
dat helaas nog al te vaak voorkomt.
groei
We hebben weinig geleerd van andere bedrijfstakken
stelt Martin. Dus zijn wij nog steeds een mierenkuil
met veel kleine spelers, zeer ambachtelijk, pennywise en
pound foolish waarbij geen enkele partij in staat is iets af
te dwingen. De bedrijfstak functioneert niet goed. Of je
blijft klein, maar met integriteit hoog in het vaandel is er
dan maar moeilijk een boterham te verdienen. Of je moet
het hebben van de grotere kritische massa, maar dan ondervind
je in het traditionele netwerk grote problemen.
Langzaam leggen we de problematiek van de laatste jaren
‘Van Hoogevest’ bloot, denk ik. Martin ziet het allemaal
gebeuren maar kan onvoldoende ingrijpen. Er was
sprake van een sterke groei, hoewel dat geen doelstelling
op zich was. Het gebeurde gewoon. Dat proces is onvoldoende
gestuurd en bestuurd, zegt hij nu. In 2007 en
2008 waren onze resultaten in onze bouwpoot niet best.
Oorzaken waren de prijsexplosie, capaciteitsproblemen
en fouten. Het probleem zat zeker niet bij projectontwikkeling.
Dan vraag ik Martin of hij wel genoeg kwalitatief management
in het bedrijf had. Temeer omdat hijzelf veel
tijd besteedde aan maatschappelijke functies en taken.
En Van VG Bouw, Neprom, De Regieraad, VNO en de
Kamer van Koophandel wordt je niet wijzer als je bedrijf
het moeilijk heeft. Daar heb je wel een punt, geeft hij
aan. Het aantrekken van goed management is in een
middelgrote onderneming niet eenvoudig. Vooral het
vinden van een goede sparringpartner is een lastige opgave
gebleken.
Eind 2008 heeft Martin het lek van de bouwafdeling boven.
De orderportefeuille is goed. De onderhoudsbedrijven
zijn gesaneerd. Hij heeft het plan meer voor de regio
te gaan met een verminderde omzet van € 100 mln naar
€ 60 mln. Maar de groei van de afgelopen jaren had wel
geleid tot een sterk toegenomen kredietbehoefte. Daar
voorzag de bank graag in, want Van Hoogevest was een
goed bedrijf. Alleen werden er wel steeds de nodige
voorwaarden gesteld.
Bijvoorbeeld de verhouding Eigen Vermogen/Vreemd
Vermogen moet meer dan 25% bedragen. Fluitje van
een cent, denkt Martin. Want ik heb een goed presterende
vastgoedportefeuille. Dat gaat wel goed. In 2008
zakt het bedrijf door de van de bank gestelde en door
Martin contractueel bevestigde ratio’s en belandt het bedrijf
bij de afdeling Bijzondere Kredieten van de bank.
Op zichzelf geen punt want er is inmiddels een degelijk
reorganisatieplan met voldoende perspectief. Wel zal er
begin 2009 sprake zijn van een liquiditeitstekort maar
dat zou zich gaande het jaar weer oplossen. Twee dagen
voor Kerst 2008 slaat de bank totaal onverwacht toe bij
het bedrijf Van Hoogevest. Alle bedrijfsrekeningen worden
zonder waarschuwing geblokkeerd. Je kunt nergens
terecht. Nederland ligt plat. Desondanks lukt het om
door geforceerde verkoop van onroerend goed het liquiditeitstekort
tot nagenoeg nul terug te brengen. Voor de
bank echter geen reden om ruimte te geven.
extra zekerheden
Het bedrijf beschikt nog over een projectfinanciering
in rekening-courant. Als zich een serieuze investeerder
voor het bedrijf meldt, belooft de bank in ruil voor extra
zekerheden dat krediet open te houden. Ook de leveranciers
blijven nog even trouw aan het bedrijf. Totdat de
bank – tegen de belofte in - ook dat kanaal blokkeert.
Een kort geding komt te laat en er resteerde geen andere
mogelijkheid dan het aanvragen van surséance van betaling.
Al snel staat dan de bewindvoerder op de stoep, die
uitsluitend verantwoording schuldig is aan de rechtercommissaris.
Het bedrijf is slachtoffer geworden van
de economische omstandigheden en van een bank die
ondanks een relatie van vele tientallen jaren geen enkele
bereidheid had om mee te denken. De bank heeft uitsluitend
op safe gespeeld en heeft geen oog willen hebben
voor de potenties en reserves die nog in voldoende
mate in het bedrijf aanwezig waren.
Ik vraag Martin hoe het zit met zakelijk-privé. Ik verwacht
toch wel een veiligheidsklep van de familie. Niets
van dat alles. Zegt hij. Ik ben géén materialist. Een goed
leven was voor ons mooi geweest. Er is geen scheiding
zakelijk-privé. Met dit scenario heb ik nooit rekening
willen gehouden. Het is toch van de gekke dat op deze
manier het bedrijf teloor moet gaan en uitstekende werkgelegenheid
van 350 mensen naar de haaien gaat.
Maar als je het boek ‘De Prooi’ van Jeroen Smit leest over
de neergang en de blinde trots van ABN Amro begrijp je
in ieder geval hoe de banktop in elkaar zit. Belang van
werkgelegenheid en integriteit is in ieder geval niet de
drijfveer van de gemiddelde bankman, denk je dan.
Maar Martin wil echter de ondergang van het familiebedrijf
niet alleen toeschrijven aan het ongenuanceerde
gedrag van de Bank. Uiteraard zijn er ook de nodige fouten
gemaakt, ook door hemzelf. En ook de economische
omstandigheden zaten tegen.
Hoe nu verder, Martin? Ik probeer weer gewoon dingen
te doen. Ymere heeft me gevraagd te helpen met
het opzetten van zogenaamd co-makership. Ook mijn
nevenfuncties heb ik weer opgepakt. Stilzitten is niets
voor mij. We lopen naar de deur om afscheid te nemen.
Ik vraag nog even of de Van Hoogevests kinderen hebben.
Ja, drie. Niet leuk voor ze. Ze zijn opgegroeid met
het bedrijf. Maar er zijn ergere dingen. We slaan ons er
wel doorheen.
Ik rij door naar Amsterdam, waar ik een afspraak heb. Bij
mij overheerst een gevoel van ‘allicht is Martin te gemakkelijk
geweest, maar deze integere vastgoedman had een
veel betere behandeling door de bank moeten hebben.’
Naar mijn mening kan Martin zonder meer nog steeds
rechtop door Amersfoort lopen en heeft hij recht op respect
van de gehele branche!
Kader: Profiel Anne Bodzinga
Anne Bodzinga (1947) interviewt voor PropertyNL een
aantal grootheden uit bouw- en vastgoed. Hij doet dat
op persoonlijke wijze tijdens een lunch met generatiegenoten
die hem tijdens zijn carrière bijzonder hebben
getroffen. Bodzinga nam in 2008 vervroegd afscheid
als voorzitter van BPF Bouwinvest, de vastgoedonderneming
van het bedrijfspensioenfonds voor de Bouwnijverheid
waar hij 12 jaar had gewerkt. Na posities bij onder meer Van Egteren
en Wilma Groep kwam hij via Slokker in 1994 bij het Woningfonds van ABP, nu
Vesteda. In 1996 kwam hij bij BPF Bouwinvest.
Kader: Profiel Martin van Hoogevest
Martin van Hoogevest (1948) was algemeen directeur van de Van Hoogevest
Groep, een in Amersfoort gevestigd familiebedrijf dat heeft bestaan van 1899
tot 2009. Van Hoogevest studeerde aan de TH Delft en werkte bij Bredero’s
Bouwbedrijf. In 1980 kwam hij in het familiebedrijf als vertegenwoordiger van
de vierde generatie. Van 1984 tot het faillissement van het bedrijf in 2009 was
hij algemeen directeur. Het bedrijf was actief in bouw en vastgoed, met name in
het midden van het land. ‘Als je de Nederlandse vlag over Nederland legt, zijn
wij vooral actief in de witte balk’, heeft hij eens gezegd. Van Hoogevest vervulde
in de loop der jaren talloze nevenfuncties in bouw en vastgoed.
Kader: Na het faillisement
De afwikkeling van het faillissement van de Van
Hoogevest Groep is in volle gang. Louis de Boef
en Johan Westerhof zijn als bewindvoerder aangesteld.
Vanuit het hoofdkantoor van het bedrijf
in Amersfoort proberen zij de boedel voor zoveel
mogelijk geld te verkopen om aan de uitstaande
verplichtingen te voldoen.
Heilijgers, dochter van BAM, heeft na bijna drie
maanden onderhandelen de bouwprojecten overgenomen.
Nu moeten de grondposities nog worden
verkocht. De curatoren verwachten met de
afhandeling van een en ander nog wel bezig te zijn
tot eind oktober.
In ’t kort
• Familiebedrijf na 110
jaar failliet
• Van Hoogevest
erkent fouten in
bedrijfsvoering
• Rol van bank
laakbaar
Wat zijn de lesen volgens
Martin van Hoogevest:
Punt 1: Veel meer aandacht voor financial engineering, oppassen
voor wurgcontracten en niet alle financiële zaken en zekerheden
bij één bank onder brengen
Punt 2: Haal deskundigheid in huis over corporate finance
Punt 3: Blijf in mooie tijden kritisch op contracten. Ook bij slecht
weer, cq. juist bij slecht weer moet een contract kunnen worden
nageleefd
Punt 4: Bij groei let op je span of control
Punt 5: Zorg voor goede sparring partners in en buiten het bedrijf
Punt 6: Zorg voor een betrokken accountant
Punt 7: Zorg voor duidelijkheid omtrent mandaten en let op een heldere
governance
