Het grootste vastgoedbedrijf ter wereld houdt eind dit jaar op te bestaan. Ceo Hein Brand is wars van superlatieven, maar hij gaf leiding aan de grootste ‘run down’ in zijn soort: ING Real Estate
Het grootste vastgoedbedrijf ter wereld houdt eind dit jaar op te bestaan. Ceo Hein Brand is wars van superlatieven, maar hij gaf leiding aan de grootste ‘run down’ in zijn soort: ING Real Estate
Door Wabe van Enk
Gepubliceerd in PropertyNL Magazine nr. 5, 29 mei 2015
Een schaalmodel van een zeilschip domineert het kantoor van Hein Brand. Dat was al zo toen hij de baas was van ING Real Estate Finance. Dat bleef toen Jan Hommen hem vroeg om ING Real Estate af te bouwen. Dat zal ook na 1 januari 2016 zo zijn, wanneer hij als zelfstandige zijn kantoor inricht. Andere mensen veranderen wanneer zij een miljardenimperium inruilen voor een zzp-bestaan, maar Brand is altijd dezelfde zeezeiler: blij met eb en vloed, altijd bedacht op storm en bij uitbraak: plezier aan de uitdaging. Als directeur van Stichting Sailing Holland (team Brunel in de Volvo Ocean Race) begrijpt hij wat zich in de boot afspeelt.
Lessen trekken
Voor PropertyNL wil Brand wel lessen trekken uit een periode waarbij juist de luwte werd gekoesterd. Op sappige verhalen over mislukte vastgoedavonturen, spectaculaire afschrijvingen of – nog erger – graaiende hyena’s zit de bankentop immers niet te wachten.
Het verhaal van ING Real Estate was tot 2006 een succes: het grootste vastgoedbedrijf ter wereld, met meer dan € 100 mrd aan ‘assets under management’, financieringen en ontwikkelingen. In de crisis daarna veranderde het succes in een grote reliability. Het vastgoed was een blok aan het been. Jan Hommen stelde als topprioriteit ‘het verminderen van de blootstelling aan vastgoed’.
ING verkocht ING REIM aan CBRE Global Investors – een megadeal voor het vastgoed, maar een middenmotor in het geheel van desinvesteringen van de groep. ING Real Estate Finance werd geïntegreerd in de zakenbank. ‘De rest’, met circa € 8 mrd aan assets en verplichtingen, moest Brand klaren. Eind dit jaar is het einde verhaal voor 30 van de eens 1200 werknemers.
Dat Brand de juiste man was, wist zijn omgeving. Als riskmanager was hij gewend niet het populairste jongetje van de klas te zijn. Ook toen de champagne nog over de boulevard in Cannes klotste en ING een van de prominentste deelnemers was op de Mipim, was dat aan Brand niet besteed. Dus hij mist nu ook niets. Voor groots en meeslepend ging hij niet en dat is zijn klus ook de afgelopen jaren niet geweest. Dat was het wel wanneer hij de portefeuille helemaal kon verkopen, maar dat was niet aan de orde. ‘Te groot en te gespreid’, vertelt hij. Het werd beetje bij beetje afbouwen. Ook ASR Vastgoed Ontwikkeling en Rabobank met MAB is het niet gelukt een koper te vinden voor het geheel.
Model deugde niet
Terugkijkend constateert Brand dat het model van beleggen, financieren en ontwikkelen niet deugde, een conclusie die ook Rabo onlangs trok. Het model keert volgens hem ook niet meer terug. Het leek echter logisch: een belegger zoekt vastgoed, en dan is het fijn het ook te kunnen realiseren. De financier moet bereid zijn het vastgoed in te kopen, en dan is expertise van ontwikkelen en beleggen nodig.
Brand: ‘Ik kan nu een lange periode overzien met rendementen en risico’s. Ik kan daarom zeggen dat projectontwikkeling niet bij een financiële instelling thuishoort, omdat het rendement-risico niet klopt. Dat ervoor gekozen is om financiering te behouden, is wel logisch. Met selectief beleid in goede tijden is gemiddeld een goed rendement te behalen. Ik denk dat ook asset management redelijk door de crisis heen is gekomen, maar projectontwikkeling moet je echt niet willen. Daar zijn relatief te grote verliezen op geleden.’ Een voorbeeld is Megastores, waarvoor PropertyNL een afschrijving van meer dan 50% berekende, afgezien van tussentijdse investeringen (zie kader).
‘Investeringen hebben mij de meeste hoofdbrekens gekost. Ga je in moeilijke markten toch nog investeren om projecten af te maken? Ik heb dat veel minder met timing. De markt trekt nu weer aan, maar ik denk niet: hadden we maar even gewacht.’
Je ziet zelfs bij Propertize (de beheerder van de boedel van SNS) weer vrolijke gezichten. Over een paar jaar koopt NN misschien weer een investment manager vastgoed. ‘Nee, ik houd van snelheid en duidelijkheid. Er is nooit een misverstand over geweest: wij wilden niet de crisis uitzitten, we wilden er vanaf. We hadden een pijplijn – bestaande uit nog te ontwikkelen projecten gewaardeerd op toekomstige investeringen – in 2009 van nog € 3,9 mrd en daar moet je aandacht aan schenken voordat je het kunt verkopen.’
ING heeft zich de afgelopen tijd steeds vaker terugtrokken uit nieuwe ontwikkelingen. Onlangs is nog de ontwikkelingslocatie Overhoeks in Amsterdam verkocht aan Amvest. ‘Wij zijn onze verplichtingen nagekomen, maar we zijn geen nieuwe aangegaan, tenzij dat de enige mogelijkheid was om van projecten af te komen.’
Lege kast
Sinds 2009 zijn de assets geleidelijk verkocht, maar in de afgelopen 2 jaar is er een versnelling opgetreden en heeft Brand circa € 1 mrd aan zogenoemde single assets, gronden en woningen uit de ontwikkelportefeuille verkocht (daarnaast had hij nog circa € 500 mln aan zogenoemde ‘equity stakes’ in vastgoedfondsen). Ook was er een omvangrijke leaseportefeuille. Bij zijn aantreden kreeg hij 270 dossiers. Die kast is eind dit jaar bijna leeg.
Brand: ‘Ik denk dat duidelijkheid van groot belang is. Ik hief de landenorganisaties meteen op en heb alles gecentraliseerd. Ik had het geluk dat ik een team kon opzetten van een selecte groep uit de bestaande organisatie en een aantal mensen van ING Real Estate Finance die precies wisten wat ze moesten doen, zoals Bert Kragtwijk, verantwoordelijk voor Nederland.’
Brand benadrukt het belang van zijn team, het uithoudingsvermogen en de integriteit. Sterk is misschien het voorbeeld van Kragtwijk. Hij is gebleven tot het einde en start met Brand na 1 januari een nieuw bedrijf.
Voor Brand en zijn team waren het tropenjaren met veel vlieguren, want de dossiers lagen verspreid over Spanje, Engeland, Zwitserland en Italië, maar ook in Australië en Azië en de VS. Hoe verklaart hij de luwte waarin dat proces zich afspeelde? ‘Wij onderhandelen nooit met partijen die op koopjes uit zijn. Het zijn toch vooral institutionele partijen geweest die hebben gekocht.’
Een goed voorbeeld vindt hij de verkoop van de portefeuille in België aan Wereldhave. Hoofdpijndossiers die het team moest oplossen waren onder meer HafenCity in Hamburg en Zlote Tarasy in Warschau.
Hamburg werd in 2000 gestart. Om een indruk te geven van de schaal: Unibail-Rodamco zal Uberseequartier – een onderdeel van HafenCity – verder ontwikkelen voor € 860 mln. De planning gaat uit van oplevering van het gehele gebied in 2025.
Zlote Tarasy is een gigantisch winkelcentrum dat in 2007 de poorten opende en goed 225.000 m² beslaat. Brand kon het belang van ING verkopen aan een fonds van AXA Real Estate, CBRE Global Investors en Unibail-Rodamco. ING heeft de aandelen in de holding verkocht die 77% van Zlote Tarasy in handen had. Dit leverde het team van Brand een troostprijs van € 475 mln op. Wat leerde Brand daarvan? ‘Dat niet is bewezen dat een geïntegreerde financiële instelling voordelen biedt. We hebben ons pijnlijk gerealiseerd hoe complex projectontwikkeling eigenlijk wel is. Dat is moeilijk te managen, zeker voor een grote instelling. Ook de stelling dat schaalvergroting leidt tot concurrentievoordeel gaat niet op, want het aantal kopers dat zo’n schaal kan afnemen, neemt navenant af. Op den duur ben je alleen zelf in staat te kopen. Ook de synergie is overschat. Die zie ik nog wel tussen de investment management en de financieringstak, hoewel ook daar volatiliteit steeds meer als ongewenst wordt beschouwd.’
Weinig slechte leningen
Brand kreeg lopende de rit ook de verantwoordelijkheid voor het vastgoed dat ING moest inkopen als gevolg van slechte leningen en dat is ondergebracht in een aparte vennootschap (Cofiton). PropertyNL heeft eerder wel eens een schatting gemaakt van € 100 mln, terwijl de meeste afdelingen bijzonder beheer van vastgoedfinanciers overuren draaien met miljarden. Brand heeft een verrassing. Hij vertelt dat ING relatief weinig probleemgevallen heeft en dat deze functie van ‘reprocessen’ voor het team van Brand bijna niet nodig is.
In Nederland is de spannendste verkoop achter de rug met de Megastores (zie kader). Wat wacht er na dit jaar? ‘We zijn eerst bezig om de organisatie goed te begeleiden. Dat moet goed en transparant gebeuren. Zo is dit project steeds gelopen, met sterke ruggensteun en vertrouwen van de raad van bestuur. Daarna ga ik denken over een adviespraktijk samen met Bert.’ Als zeiler is hij voorbereid op tegenwind. ‘Ik realiseer me dat de wereld mij anders zal benaderen als ik geen ING-kaartje meer heb.’
Profiel Hein Brand
Hein Brand (1955) studeerde bedrijfseconomie in Groningen en begon zijn loopbaan in 1979 bij de treasury afdeling van de Koninklijke Shell. Hij stapte in 1983 over naar de voorloper van de huidige ING Bank, de NMB. Bij ING werd hij internationaal hoofd kredietherstructurering en general manager ING Real Estate Finance. In 2001 kwam hij in de board van ING Real Estate. Eind 2009 werd hij door de raad van bestuur van ING Group gevraagd om ING Real Estate Development af te bouwen. Hij kreeg daar in 2011 de restanten van ING Real Estate Investment Management bij en later de afbouw van een deel van de leaseportefeuille. Eind 2015 is de klus geklaard.
Het laatste winkelcentrum
Een van de laatste grote objecten van ING Real Estate was Haaglanden Megastores. Het lukte het team van Hein Brand het complex uiteindelijk te verkopen aan HS Retail. Dit is een vehikel van Meijer Realty Partners (MRP) en asset manager CQS. MRP is van de bekende ontwikkelaar Ton Meijer, de oprichter van MAB.
De verkoopprijs ligt volgens het Kadaster op € 66 mln. ING Vastgoed Ontwikkeling kocht Haaglanden Megastores in 2008 van het Duitse HFS voor € 135 mln. HFS kocht het winkelcentrum van 85.000 m² een jaar voor de oplevering in 2000 van ontwikkelaar Volker Wessels voor ƒ 260 mln (€ 118 mln). Het winkelcentrum kampte met grote leegstand en ING herontwikkelde het, maar nog steeds is ongeveer een derde van de winkelruimte niet verhuurd. Door ook winkels kleiner dan 1000 m² toe te laten, moet hier verandering in komen.
