Ten Brinke Group: Lessen in succes en risicobeheersing

Albert ten Brinke leidt een top-10 bouwconcern dat in heel Europa actief is en samenwerkt met grote beleggers en retailers, maar toch voor velen onder de radar is gebleven

Door Wabe van Enk
Gepubliceerd in PropertyNL Magazine nr. 7, 17 juli 2020

Hoe kon Albert ten Brinke carrière maken?
Albert: ‘Ik werkte als twintiger bij Wessels. Dat ging eenvoudig: aangezien ik een van de weinigen op kantoor was die een beetje Duits sprak, moest ik er van Wessels ook maar heen. Zo werd ik op mijn 26e directeur VolkerWessels in Duitsland.’

Duitsland is een lastige markt, waar veel Nederlandse bedrijven op stuk liepen. HBG vroeger en de rechtsopvolger BAM maakt opnieuw verliezen. Vroeger ging Wilma onderuit. Voor veel bouwers was Duitsland eens maar nooit weer.
Albert: ‘Dat is waar, maar tegelijkertijd is het zo simpel. Bij al die verliezen gaat het om verkeerde timing, product of personeel. Nederlanders gingen naar Duitsland op het moment dat het in Nederland slecht ging. Dan doe je het verkeerd. Je hebt honger en je neemt alles aan. Aannemen is makkelijk, maar rendement maken is een ander verhaal.’

Welke fouten maken Nederlandse bouwers met het Duitse product?
Albert: ‘Nederlandse bouwers leverden vaak een product dat ze onvoldoende hadden uitgetest op de Duitse markt. De Duitse markt heeft zijn eigen regels. Die moet je wel kennen en accepteren. Je moet leren Duits te denken. Ik heb wel bij een notaris gezeten van 11 uur ’s morgens tot 2 uur ’s nachts om de puntjes op i te zetten bij een contract. Dat is in Nederland onvoorstelbaar. Daar is een handdruk genoeg. Nederlanders denken daarom dat Duitsers op een Nederlandse aanpak zitten te wachten, maar dan hebben ze het mis. Het begint ermee dat wij weten dat we vanuit Varsseveld niet de wereld kunnen dicteren.’

Wat voor fouten maken Nederlandse bedrijven met Duits management?
‘Je hebt eigenlijk drie smaken van bouwers die Duitsland willen veroveren. De ene groep neemt een oude medewerker uit de eigen organisatie die succesvol is geweest. Nadeel: hij heeft niet meer de puf om dat te herhalen op een nieuwe markt. De andere groep kiest voor een jonkie. Dan blijkt vaak dat die het (nog) niet aan kan. De grootste fout is dat een organisatie top–down besluit om de Duitse markt te gaan veroveren, en daar geen mensen voor heeft en die dus van buiten moet selecteren. Dan komen er mensen die hun eigen organisatie niet kennen en hun nieuwe markt niet begrijpen. Kortom: allemaal fout.’

Hoe is het de Ten Brinke Group dan wel gelukt?
Albert: ‘Je moet teruggaan naar de oorsprong, toen de Ten Brinke Group nog niets deed in Duitsland. Het begon met een openingsfeestje van een hal in Varsseveld. We zitten hier een paar kilometer van de grens, en op zo’n feestje kwamen dus ook wat Duitsers. Zij vroegen: ‘Kunnen we in Duitsland ook zo’n mooie hal krijgen, liefst met een kantoortje erbij?’ Het antwoord uit die tijd is veelzeggend: ‘Nee, wij kunnen dat niet leveren, want wij hebben alleen ervaring met zo’n hal, niet met kantoren.’ Dus bouwden wij alleen de hal. Het antwoord laat zien dat wij vanaf het begin af aan met onze beperkingen rekening hebben gehouden: alleen doen waar je ervaring mee hebt op de thuismarkt. Voorzichtig aftasten met een bekend product, maar ook voorzichtig met de afstand. Ik ken veel mensen die begonnen in Berlijn. Dan denk ik: nou, nou. Wij begonnen in Gronau – 500 meter van de grens. Een collega begon in Frankfurt aan de Oder met een hotel, maar hij had nog nooit een hotel gebouwd in Nederland. Wij begonnen dichtbij, met producten die we ook in Nederland hadden gemaakt.’

Als je eenmaal in Duitsland actief bent, kun je scoren met woningen, omdat de marges daar beter zijn, zo vertellen bouwers. Klopt dat ook voor de Ten Brinke Group?
Albert: ‘Dat is achterhaald. In Nederland kost de bouw van woningen gemiddeld 10% meer dan in Duitsland. Maar hoe komt dat? Een van de redenen waar ik nog nooit iemand over gehoord heb, zijn de gemeentelijke leges. In Hendrik-Ido Ambacht betalen wij € 214.000 aan leges voor 42 appartementen. Voor een rijtjeshuis in Duitsland betalen we € 75 per woning waarvoor een bestemmingsplan geldt. In Berlijn of München betalen we € 30.000 voor eenzelfde vergunning.’

Is de rompslomp met vergunningen in Duitsland niet erger dan in Nederland?
Albert: ‘Welnee. In Nederland heb je een plan gemaakt en dan komt ‘welstand’ met allerlei nieuwe eisen, die zo maar de prijs kunnen opdrijven. In Nederland zijn er gemeentemedewerkers die zeggen: we willen geen appartementen van 70 m², maar van 80 m². Dan werpen wij daar tegen in: ‘Daar is geen vraag naar.’ Dan zegt de gemeente: ‘Dat klopt, maar wij willen dat soort bewoners gaan aantrekken.’ Dat is leuk, maar ondertussen lopen wij het risico van zo’n aanpassing en de afzet.’

Valt er met de meeste gemeenten niet te praten?
Edwin: ‘Natuurlijk wel, en dat doen we ook, maar het is toch anders dan in Duitsland. Het ambitieniveau van de meeste gemeentes ligt gewoon hoger, maar dat vertaalt zich bijna altijd in hogere bouwkosten. Het gaat overigens niet alleen om programmering, het gaat ook om gasloos bouwen, zonder dat de klant daarom gevraagd heeft. Het gaat ook om de stikstofproblematiek. Wie betaalt die vertragingen, of erger: de plankosten?’

Veel grote bouwers en ontwikkelaars hebben hun kaarten gezet op het modulair bouwen, waarbij delen of hele woningen fabrieksmatig worden geproduceerd. Hoe kijkt de Ten Brinke Group hier tegenaan?
Albert: ‘Modulair bouwen lijkt een methode om kosten te besparen, en ik denk dat we er op den duur niet aan kunnen ontkomen. Dat vergt echter van gemeenten dat zij akkoord gaan met standaardproducten. Stel dat je fabrieken hebt gemaakt en gemeenten eisen alsnog maatwerk, dan wordt modulair bouwen al snel duurder en kun je nooit je marges realiseren.’

Als die marges onder druk komen, waarom valt dan niet te ontkomen aan modulair bouwen?
Albert: ‘Omdat er steeds minder goed opgeleide bouwplaatsmedewerkers beschikbaar zijn. Het gemiddelde opleidingsniveau op de bouwplaats staat al jaren onder druk. Wanneer je bij wijze van spreken tien Wit-Russen aan het werk hebt, die nauwelijks een andere taal spreken, moet je maar afwachten of je het eindresultaat ook kunt garanderen. Je zult dus werkprocessen moeten systematiseren. Dan kan door te investeren in modulair bouwen en prefab.’

U uit uw zorg over de marges, maar aan de andere kant zijn juist de marges die de Ten Brinke Group realiseert boven het marktgemiddelde. Wat is het geheim?
Albert: ‘Voor de zelfstandigheid van een bouwbedrijf is het beter om niet afhankelijk te zijn van aanbesteding. Dan komt de kwaliteit onder druk te staan, doordat aannemers tegen elkaar worden uitgespeeld. Dan wordt de aannemer een tegenstander, terwijl je als opdrachtgever veel beter af bent als de aannemer jouw medestander wordt. Daarom werken we het liefst in bouwteams. Of we halen er bij de projectontwikkeling in vroeg stadium een koper of belegger bij. Samen met hen realiseren we denk ik 80% van onze jaaromzet met projectontwikkeling, waarvoor we vooraf afnemers hebben gezocht.’

Als u in vroegtijdig stadium verkoopt, gaat dat ten koste van de marge.
Albert: ‘Dat is op zich juist, maar wat is genoeg marge? Van winstnemingen is niemand slechter geworden. Natuurlijk kun je als je als ontwikkelaar alle woningen zelf uitponden in een opkomende markt en een hogere marge realiseren. Maar er komt een moment dat de markt kantelt, en dan ben je blij met je afnemers. Bovendien is samenwerken met opdrachtgevers heel goed voor een bouwer. Als wij woningen realiseren voor een belegger, zitten we in een vroeg stadium met specialisten aan tafel die precies weten welk product ze willen hebben.’

Met welke institutionele beleggers doet u vooral zaken?
Edwin: ‘Wij doen met iedereen graag zaken en realiseren bijvoorbeeld voor Bouwinvest woningen in Eindhoven, voor Syntrus Achmea in Amsterdam, voor Vesteda in Amsterdam, voor Catella in Rotterdam en voor Altera in Den Haag.’

Is dat vroegtijdig verkopen ook de reden dat de Ten Brinke Group als enige Nederlandse projectontwikkelaar werkt in landen zoals Griekenland?
Albert: ‘We gaan in eerste instantie met de klanten mee. Wij werkten in Duitsland voor Aldi. Toen hebben ze gezegd: realiseer ook maar wat in Griekenland. Daar zitten we nu 10 jaar, en we bouwen er ook voor Lidl en AB (een dochter van Albert Heijn). Door de ervaring die we met hen hebben opgedaan, kunnen we ook andersoortige projecten aan. Zo hebben we leningen van een bad-bank overgenomen om bij Athene een logistiek centrum te maken. Als wij in een land zitten, doen we dat altijd voor de langere termijn, maar we nemen wel de tijd om het land en vooral de mensen te leren kennen. We gaan niet over één nacht ijs. Zo zetten we nu in Bulgarije een projectontwikkelingsbedrijf op. Dit doen we samen met een Bulgaarse partij, die we al 5 jaar kennen. Aanvankelijk was dit een joint-venture met deze lokale onderneming in Sofia, waar servicekosten afgerekend worden met 50 werknemers. Nu wordt het een echte projectontwikkelaar. Zo hebben we ook vestigingen in Spanje en Portugal opgebouwd.’

U begon uw verhaal dat u dicht bij huis werkt met bouwproducten die u kent; nu blijkt dat u in heel Europa zit met een palet aan bouw, van woningen tot retail en distributiecentra.
Albert: ‘Wij laten zien dat je het beste werkt door rustig ervaring op te doen en je beperkingen te kennen. Als we een supermarkt maken voor Aldi, hoeven we ons niet te bekommeren om het afzetrisico. Dat is dan de specialiteit van Aldi zelf.’

Bent u niet gevoelig voor de stijgende bouwkosten waarover nu zo geklaagd wordt in Nederland?
Albert: ‘Dat is zeker een risico, maar onze verwachting is dat dit door corona en al eerder de stikstofproblematiek andersom uitpakt. Ik denk dat de prijzen voor materialen en onderaannemers onder druk komen, omdat er veel bouwprojecten worden uitgesteld.’
Edwin: ‘Ik denk dat veel grond in Nederland nog te hoog is gewaardeerd. Dat besef moet eerst nog doorklinken.’

Tot slot: ik zie dat de Ten Brinke Group zelfs in Namibië bezig is met bouw. Hoe is dat ontstaan?
Albert: ‘Daar wil ik graag over vertellen, want het is mijn passie. We wilden als bedrijf graag iets terug doen voor de samenleving, omdat wij zorgen voor elkaar belangrijk vinden. We vonden het niet passen om zomaar wat geld over te maken. Als wij wat willen, dan moet het bij ons passen. Mensen geen vis geven, maar een hengel, zodat ze op eigen benen kunnen staan en eigenwaarde ontwikkelen. Dat past bij ons. Daarom hebben we een foundation opgericht met projecten om mensen in bijvoorbeeld Sri Lanka en in Namibië te helpen. Ook zijn we aandeelhouder in Naankuse, een stichting met 3 lodges verspreid over Namibië, waar we ons toeleggen op eco-toerisme. Met de revenuen wordt de plaatselijke bevolking (de Bosjesmannen) ondersteund, worden dieren die in de verdrukking komen geholpen en worden een school, een kliniek en een kerk onderhouden. Het is gek hoe het kan gaan, maar ik sprak in Duitsland met onze klant GWH (een woningbouwfonds), dochter van de Helaba (de Hessische Landesbank, red.), over Namibië. Toen bleek dat de GWH geld had ingezameld voor sociale woningbouw in Namibië, maar eigenlijk iemand nodig had om dat te realiseren. Zij vroegen ons daarbij te helpen. Zo is de samenwerking met hen zelfs naar Namibië uitgebreid.’

We hebben het vooral over het internationale werk van de Ten Brinke Group gehad en eigenlijk voor de verandering niet over corona. Toch zult u ook daar dagelijks mee bezig zijn.
Albert: ‘Zeker, vandaag kwam het bericht van de btw-verlaging in Duitsland. Dan moeten we direct van alles herberekenen, want kopers leggen dat nog wel eens te eenvoudig uit. We kunnen ons hier in Duitsland en Nederland een lockdown nog wel veroorloven, ook al zullen de gevolgen ook hier niet mals zijn. Maar echt zorgen maak ik me niet over onze landen hier in Europa. Dat doe ik wel over de impact van corona in zo’n land als Namibië. Daar hoor je niemand over. Nederland heeft buffers voor van alles, maar de armen in de derde wereldlanden zijn de dupe van bijvoorbeeld het wegblijven van toeristen en de honger die gaat komen.’

Als we rond zessen het kantoor verlaten, zijn de kantoren nog bemand en staat de parkeerplaats nog vol. Het succes van de Ten Brinke Group komt overduidelijk niet vanzelf.

Profiel Ten Brinke Group
De Ten Brinke Group is een internationaal ontwikkelend bouwbedrijf dat bijna 118 jaar bestaat. Samen met 1100 medewerkers wordt er gewerkt aan ontwikkel- en bouwprojecten die in 2018/2019 (gebroken boekjaar) een omzet van € 904 mrd omzet vertegenwoordigden. De Ten Brinke Group heeft vestigingen in Nederland, Duitsland, Spanje, Portugal en Griekenland.
De Ten Brinke Group is actief in de hele keten van de acquisitie en commerciële ontwikkeling tot realisatie, verkoop en beheer en biedt een breed scala aan activiteiten, zoals acquisitie, projectontwikkeling, bouw, verhuur, verkoop, financiering, property-, facility- en asset management, maar ook dak- en wandbeplating, staalbouw en installaties. De Ten Brinke Group haalt de meeste omzet uit Duitsland (70%), met 15 vestigingen, Nederland is goed voor € 150 mln met 7 vestigingen. De Ten Brinke Group is de enige Nederlandse projectontwikkelaar ooit met een vestiging in Griekenland, goed voor een omzet van € 50 mln op jaarbasis. De Ten Brinke Group haalt de omzet voor 80% uit eigen vastgoedontwikkeling met woningen, kantoren, distributiecentra, verpleegtehuizen, hotels en retail.
Met een goededoelenstichting (Ten Brinke Foundation) werkt de Ten Brinke Group ook aan projecten in derdewereldlanden, zoals Sri Lanka, Namibië, Malawi en Mozambique.

Ten Brinke Group in Nederland
In Nederland groeit de Ten Brinke Group snel, mede dankzij dochter Ten Brinke Vastgoedontwikkeling. Deze tak bestaat nu een kwart eeuw. In de ranglijst van PropertyNL Woningontwikkelaars (zie pagina 35) rukt de Ten Brinke Group op naar een 17e plaats. De Ten Brinke Group schuwt ook grotere commerciële projecten niet, zoals de Kop van de Boulevard in Enschede van € 150 mln.
Ten Brinke Vastgoedontwikkeling is opgericht door Edwin ten Brinke.

Het moderne Ten Brinke is ‘geboren’ op een luchthaven
Bijna 30 jaar geleden klonk op de luchthaven München een oproep voor Mr Ten Brinke voor een gemiste vlucht. Mr Ten Brinke meldt zich bij de balie, maar daar staat een andere Mr Ten Brinke. Zo maakt Albert ten Brinke, directeur van VolkerWessels Deutschland, voor het eerst kennis met Hans ten Brinke, directeur/mede-eigenaar van het familiebedrijf Ten Brinke in Varsseveld. Een ontmoeting met verstrekkende gevolgen voor Ten Brinke en daarmee ook voor de Nederlandse en Europese bouw en projectontwikkeling.
Hans ten Brinke maakt in München kennis met zijn 16 jaar jongere naamgenoot, die absoluut geen familie is. De familie heeft de overtuiging dat het beter is om de opvolging van het familiebedrijf buiten de eigen familie te zoeken en Hans ziet in Albert een oplossing. Al is hij geen familie, hij is wel een geschikte opvolger, vindt Hans. Hij zal later gelijk krijgen. Mede door Albert wordt de Ten Brinke Group een van de meest florerende bouwgroepen van Nederland.
Wat vond de onlangs overleden Dik Wessels toentertijd van de overstap? Albert: ‘Laten we het erop houden dat Dik Wessels niet hield van verliezen. Hij ervoer het feit dat iemand voor een ander bedrijf koos als verlies en verliezen kwam niet in zijn woordenboek voor. Pas veel later zette hij zich er overheen en was hij ook best wel blij dat het zo goed ging met Ten Brinke. Ik had school gemaakt in zijn bedrijf en daar was hij dan wel weer trots op.’ Was Dik Wessels een goede leermeester? ‘Ja en nee. Dik was op de eerste plaats een goede ondernemer, en in mijn ogen niet zozeer een bouwer. Als ondernemer heb ik veel van hem geleerd, maar als aannemer heb ik andere leermeesters. Maar ook van Hans ten Brinke heb ik op beide vlakken veel geleerd. Vlak voor zijn overlijden twee jaar terug ben ik nog bij Dik langs geweest. Dat was een goed gesprek. Dik hield er niet van als mensen hem naar de mond praatten, en dan had hij aan mij een goede. Wij waren het vaker niet eens.’
Behalve Albert ten Brinke is ook Edwin ten Brinke bij het gesprek aanwezig. Hij is directeur van Ten Brinke Vastgoedontwikkeling, de tak die in mei van dit jaar een kwart eeuw bestond.
Edwin is wél directe familie (zie het kader Ten Brinke & Ten Brinke) van voormalig directeur/eigenaar Hans ten Brinke. Edwin begon zijn carrière niet bij Ten Brinke, maar begon als directeur van MVO Projecten (een dochteronderneming van de Ten Brinke Group). MVO Projecten fuseerde later met Ten Brinke Vastgoedontwikkeling.

Ten Brinke & Ten Brinke
Bij aankomst in Varsseveld kan de receptioniste geen genoegen nemen met de aankondiging dat er een afspraak is met ‘Ten Brinke’ – welke van de velen? PropertyNL komt voor de ceo/eigenaar van de Group, Albert (met drie kinderen Ten Brinke in het bedrijf: Arjen, Mirjam en Robert) én Edwin (directeur Ten Brinke Vastgoedontwikkeling). Maar ook de nu 75-jarige voormalig eigenaar Hans ten Brinke maakt nog afspraken op kantoor. ‘Hij is gisteren nog op kantoor geweest. Hij is een echte ambassadeur voor de Ten Brinke Group’, vertelt Albert.
Albert vertelt ook nog over de neven van Hans: Wiet en Arnold. Edwin is een zoon van Anton ten Brinke, de oprichter van Ten Brinke Doetinchem, die in het verleden in de omgeving bekender was dan Ten Brinke Varsseveld. Anton was een neef van Hans, Wiet en Arnold.