Michiel Witteveen: ‘Ik was nog niet van plan om dood te gaan’

De voorgevel van het bedrijfspand aan de Van der Madeweg in Amsterdam is nog niet helemaal up-to-date. Tussen de merken die de Mirage Retail Groep (MRG) voert, staat nog BCC, de keten van elektronicawinkels die dit najaar failliet ging en waarvan concurrent MediaMarkt inmiddels al acht filialen uit de boedel overnam. Ook Intertoys is nog zichtbaar onderdeel van de groep, hoewel eigenaar Michiel Witteveen daags na het bankroet van BCC aangaf de speelgoedwinkels in de etalage te zetten.

De retail-ondernemer, wiens overgrootvader naamgever was van een modeketen die in 1857 van start ging, zit allerminst in zak en as. Energiek en met oog voor detail zit Witteveen (69) nog altijd achter het stuur van de auto die hij in 2018 in de nadagen van zijn loopbaan de weg op stuurde om de voormalige winkeldochters van de Blokker Holding een nieuwe bestemming te geven. De ‘winkel’ draait wat hem betreft gewoon door, net als de gasmeter. Of de receptioniste de voordeur weer dicht wil doen ‘nu de onderhoudsmensen klaar zijn met hun klus’.

Business as usual

‘Ik begrijp er eigenlijk helemaal niets van dat het nieuws is of en wanneer ik een of meerdere van mijn bedrijven verkoop’, vertelt Witteveen onder toeziend oog van een levensgrote afbeelding van David Bowie. ‘Die had ik eerst thuis hangen, maar mijn vrouw vond hem toch wat te intimiderend, dus heb ik hem meegenomen naar kantoor.’ Hij wijst op een al even grote totempaal op de gang, die eenzelfde lot was beschoren. ‘Ik verzamel graag dit soort opvallende objecten.’

Het afstand doen van bezit is wat Witteveen betreft business as usual. ‘Ik heb hier een heel mooi team zitten. Tegelijkertijd is het bestuurlijk model hier zo dat ik meerderheidsaandeelhouder ben, van de winkelformules en het bijbehorende onroerend goed. Als goede aandeelhouder, en zeker op mijn leeftijd, houd je er rekening mee dat je dat je niet het eeuwige leven hebt. Ik vind het nu het goede moment om Intertoys in de etalage te zetten en te zoeken naar de juiste partij die het wil kopen. De eerste signalen zijn dat er interesse voor is, er zijn gegadigden. Maar wat niet klopt, is dat Blokker zelf ook te koop zou zijn. Dat is pertinent niet waar.’

Goed huisvader

Een andere optie voor de continuïteit op de langere termijn is er eigenlijk niet. ‘Dan heb je het over het in de familie houden van dit soort bedrijven, vaak uit nostalgische overwegingen. Maar voor mij bestaat het bedrijf vooral uit de 5.000 medewerkers waarvoor ik een goed huisvader wil zijn. Dat de winkels ooit deel uitmaakten van de Blokker-geschiedenis van 128 jaar oud, doet niet ter zake. Wat ook meespeelt, is dat van meet af aan duidelijk is geweest dat mijn kinderen geen enkele interesse hebben om het bedrijf voort te zetten. Mijn zoon Feiko zit in het onroerend goed, bij Brickstone, en heeft zelf van nabij vastgoedtransacties voor MRG meegemaakt. Winkelpanden kunnen een prima belegging zijn, maar hij heeft geen zin in een bagagedrager vol ellende.’

Ondanks die laatste constatering staat Intertoys er volgens Witteveen nu goed voor. ‘Toen ik de speelgoedwinkels in 2019 terugkocht, had ik het voordeel dat het faillissement al was geweest en er als gevolg daarvan al van veel problemen afscheid was genomen. Binnen Blokker was er altijd sprake van heel veel doublures bij de speelgoeddochters Intertoys en Bart Smit, wat ook zorgde voor een interne machtsstrijd.’

Barre ellende

Desalniettemin trof hij bij het afgeslankte Intertoys geen gespreid bedje aan. ‘Het was één barre ellende. Ik kocht de winkels in september 2019, kort voor de feestmaand, en op dat moment was er geen geloof bij het personeel en waren er ook geen voorraden. En toen moest corona nog komen.’

Dat de vaart desondanks toch weer in de winkels is gekomen en de keten marktleider is, dankt Intertoys volgens Witteveen aan de combinatie van online en fysieke winkels. ‘Het leeuwendeel van de speelgoedmarkt bestaat uit cadeautjes tot een tientje. Dat is geen typische online markt. Je kijkt op internet wat er te koop is en gaat het dan in de winkel halen: click en collect. Een flink netwerk aan winkels is dan een groot voordeel. Alleen het dure verzamelspeelgoed wordt direct online gekocht.’

Geloof in fysieke winkels

Witteveen stelt een heilig geloof te hebben in de toekomst van fysieke winkels. ‘Het eindeloos thuis laten bezorgen van spullen gaat gewoon voorbij. Het is niet betaalbaar en niet duurzaam. Bedenk wel dat 8% van de bezorgingen niet slaagt omdat mensen niet thuis zijn, en wat dat wel niet kost. Het ligt in de lijn der verwachtingen dat online winkels de kosten voor retourneren en no-show alleen maar verder zullen opschroeven. Ik kan me wel voorstellen dat het in kleinere plaatsen uitdagend blijft voor fysieke winkels. Huur en personeel worden overal duurder, maar de omzet in een klein dorp stijgt niet navenant.’

Ook in de Blokker-winkels werkt de combinatie van internet en fysieke winkel (als afhaalpunt) volgens hem steeds beter. ‘Daarvoor is het wel noodzakelijk dat als de klant iets online ziet, hij dat ook daadwerkelijk snel bij een filiaal in zijn buurt kan ophalen.’

Blokker stapte daarom in de afgelopen jaren zoveel mogelijk over van centrale distributie naar online verkopen en ‘pick from store’, een andere manier van voorraadbeheer. ‘Je spaart daarmee niet alleen logistieke ruimte uit, maar je voorkomt vooral dat je iets alsnog moet bestellen bij het hoofdkantoor of een ander filiaal. Het is dus ook een stuk duurzamer. Het decentrale beheer gaat nu allemaal automatisch, maar was software-technisch best ingewikkeld. Ik kan me zo voorstellen dat het bij een foodretailer, met meer producten en een hogere omloopsnelheid, nog veel complexer is.’

Ander spel

Ten aanzien van Blokker blijft nog wel de vraag hoe de huishoudwinkel het uiteindelijk vol moet houden in een landschap waarbij concurrenten als Action en Kruidvat zeer nadrukkelijk op prijs concurreren. Een emmer of een fles schoonmaakmiddel is nu eenmaal bij elke winkel een emmer of een fles schoonmaakmiddel. ‘Die bedrijven spelen een ander spel, maar hebben net als wij ook te maken met margedruk en oplopende kosten. Wij hebben er juist bewust voor gekozen om te investeren in onze filialen en in ons personeel, mensen met kennis van zaken en hart voor de klant.’

Is die veronderstelde behoefte aan service bij huishoudelijke producten niet ouderwets? Gen Z zoekt het toch zelf wel uit? Witteveen, op stellige toon: ‘Iemand van 20 vindt service en advies ook belangrijk.’

Te lage marges

Dat bleek echter niet van doorslaggevend belang om de elektronicawinkels van BCC in de lucht te kunnen houden. De keten moest in september faillissement aanvragen en de faillissementsverkoop moest voortijdig worden beëindigd, omdat klanten elkaar en het personeel bijna de filialen uitvochten om nog extra voordelig hun slag te kunnen slaan bij de leegverkoop. ‘Er was geen houden meer aan’, zo omschrijft Witteveen de ondergang van BCC. ‘De marktomstandigheden zijn in coronatijd enorm veranderd. Consumenten zijn alles online gaan bestellen wat ze maar konden, met name duurzame consumptiegoederen. Die klanten zijn bij consumentenelektronica deels niet meer naar de fysieke winkels teruggekeerd. Daarbij komt dat de marges in dit segment structureel te laag zijn om een klap in de kosten op te vangen.’

De combinatie tussen fysieke winkel en online is in consumentenelektronica echt moeilijk te maken, zegt Witteveen. ‘Daar heb ik me gewoon op verkeken. Dat een keten als Expert wel overeind blijft, komt doordat het zelfstandige ondernemers zijn die hun klanten echt kennen en zich onderscheiden met service. Het is ook een bedrijf met een heel andere kostenstructuur. Het zijn vaak winkels waar vrouw en kinderen ook nog in de zaak staan. Van de grote namen in consumentenelektronica is eigenlijk alleen Coolblue levensvatbaar, omdat het dunne marges kan compenseren met een hoog omzetvolume.’

Politiek mist inzicht

In coronatijd kon de Mirage Groep maar beperkt gebruik maken van de NOW-regeling. ‘We hebben de coronaperiode misschien doorlopen, maar de pijn voor ondernemers is echt nog niet voorbij. Dat zit hem niet alleen in het moeten terugbetalen van de staatssteun, maar ook in de wijze waarop er politiek wordt bedreven. Als je roept dat er 10% bovenop het minimumloom moet, terwijl bijvoorbeeld de energiekosten ook alleen maar weer omhoog gaan, heb je geen verstand van ondernemen.’

Te hoge huren

Heerke Kooistra, de man die Big Bazar in 2021 overnam, is volgens Witteveen wel een goede ondernemer. ‘Ik sta nog steeds achter die verkoop. Big Bazar moest het vooral hebben van handel van de straat, partijhandel. Daar waren wij niet goed in, maar hij wel. Dan moet je zo’n bedrijf ook durven laten gaan.’ Dat Big Bazar het uiteindelijk niet redde, vindt Witteveen spijtig maar onvermijdelijk. ‘Uiteindelijk kwam de financiële balans niet op orde, hoewel wij het bedrijf ook een bruidsschat hadden meegegeven. Dan heb je het over echt geld en kun je op een gegeven moment niet anders dan de stekker eruit trekken.’

Een van de zaken waar Kooistra tegenaan hikte, waren de winkelhuren. In allerijl deed hij bij het aanvragen van de surseance nog een vruchteloze poging om huurcontracten open te breken om zo met een lagere huur verder te kunnen gaan. Volgens Witteveen liggen de winkelhuren op veel plekken nog altijd te hoog en rekenen vastgoedbeleggers met een vork. ‘De kennis van online sales bij vastgoedbeleggers is echt abominabel slecht. Er wordt nog altijd hoofdzakelijk gekeken naar andere panden in een winkelstraat om te bepalen wat de winkelhuur zou moeten zijn, terwijl er nauwelijks zicht is op hoeveel klanten er in een winkel komen. Er zijn bureaus die passantentellingen verrichten, maar die komen eens in de zoveel jaar. Wil je een hoge huur rechtvaardigen, dan moet je sneller inzicht hebben in wat er daadwerkelijk gebeurt in een winkel, zodat je daar ook op kunt ingrijpen. Het gaat om de conversie van passanten naar bezoekers naar kopers. Het winkellandschap is nu nog hoofdzakelijk het spel van old-skool pandjesbazen.’

Achterhaalde wetgeving

Samen met Maarten Langeveld zit hij ook in vastgoed, onder meer in retail. ‘Ik ben echt geïnteresseerd in wat er in mijn panden gebeurt, hoeveel bezoekers er komen, wat de conversie is en hoe lang de gemiddelde kassabon is. Aan de hand daarvan bepaal ik mijn huur, al werkt de huurwetgeving daarbij niet mee. Op grond daarvan moet je in een winkelcentrum eenzelfde huur per m² vragen aan bedrijven die in dezelfde branche actief zijn. Dat slaat echt nergens op, en is ook volstrekt achterhaald.’

Eigen label

Na de aangekondigde verkoop van Intertoys, rest Witteveen alleen nog Blokker en de qua omvang bescheiden hebbedingetjesketen Miniso. Een verkoop van Blokker is volgens hem nu nog niet opportuun. ‘Het kan minimaal nog wel een jaar duren voordat ik overweeg Blokker naar de markt te brengen. Ik heb ook geen haast, want ik was nog niet van plan om dood te gaan. Ook is Blokker nog niet zover; we zijn nu nog heel erg bezig om ons logistieke proces anders in te richten. We zijn van meerdere distributiecentra naar één groot DC van 100.000 m² gegaan. Dat centrum in Geldermalsen wordt nu ook gebruikt door Albert Heijn en Medisana, omdat we overcapaciteit hebben. Ook zijn we in gesprek met twee andere partijen om het ruimtegebruik verder te optimaliseren.’

Daarnaast is Blokker ook nog nadrukkelijk bezig met het vergroten van het aanbod van producten onder het eigen label. ‘We krijgen 1,7 miljoen bezoekers per week in onze winkels, die je op deze manier kunt binden aan eigen producten. Zelf producten laten produceren doet ook wat met je pricing. De marge is doorgaans beter dan als je alleen een wederverkoper bent.’

Witteveen gaat ervan uit dat hij nog wel een tijdje zoet is met het aanscherpen van de Blokker-formule. Wat dat ondertussen doet met de waardeontwikkeling van de stenen, vindt hij van secundair belang. ‘Ik ben van huis uit een echte retail-man. Welk winkelpand daarbij hoort, vind ik een vraag voor vastgoedmensen.’

Michiel Witteveen
De overgrootvader van Michiel Witteveen, Meindert Witteveen, begon in 1857 een manufacturenwinkel in Heerenveen. Het leidde tot een keten modezaken die tot 1986 zou bestaan, tot de familie De Waal het bedrijf overnam en de keten omdoopte tot een zusje voor de mannenmodezaken van Hij. De Zij was geboren. In die periode werkte Michiel nog voor het voormalige familiebedrijf, nadat zijn carrière was begonnen op de vastgoedafdelingen van C&A en Blokker. In 1990 was hij mede-oprichter van investeringsbedrijf Manaus en blies hij het damesmodemerk Witteveen nieuw leven in, om het acht jaar later weer te verkopen. In die periode kreeg hij ook een belang in de Nederlandse winkels van Toys ‘R’ Us, op dat moment nog in handen van Blokker Holding. In 2017 zag datzelfde Blokker in Witteveen de man die als commissaris het bedrijf en alle winkeldochters moest ontvlechten. In 2019 besloot hij het bedrijf zelf over te nemen en het om te dopen in Mirage Retail Group.