Sinds de overname van Bouwfonds Property Finance stapelde SNS Reaal fout op fout
Sinds de overname van Bouwfonds Property Finance stapelde SNS Reaal fout op fout
Slechte vastgoedleningen zijn een molensteen om de hals van de op twee na grootste vastgoedfinancier SNS Reaal. Staatssteun kan hierdoor niet worden terugbetaald, massaal sneven topmanagers, honderden ontslagen zijn aangekondigd en onverhoopt speelt ook nog een fraudedossier. Hoe heeft het zover kunnen komen en wat zijn de oplossingen?
1. Schoenmaker
Sjoerd van Keulen is als ceo van SNS Reaal in 2006 verantwoordelijk voor de aankoop van Bouwfonds Property Finance voor € 810 mln. De bankverzekeraar beschikt dan niet over enige expertise op het gebied van vastgoedfinancieringen en wordt hiermee in één klap nummer drie in Nederland. De bank beschikt ook niet over buitenlandse ervaring, terwijl een belangrijk deel van de vastgoedportefeuille zich in het buitenland bevindt (nog steeds 36%). Die dubbele combinatie was één te veel.
2. Mislukte due dilligence
De koopprijs is met € 810 mln in de ogen van nu veel te veel geweest, maar was toen op basis van de track record een heel redelijke prijs. De echte problemen zaten in het inschatten van de risico’s die hebben gezorgd voor € 1,8 mrd aan afschrijvingen. De overname was een spel van de groten ABN Amro en Rabo. De eerste wilde ervan af om geld voor een Italiaanse overname te hebben en Rabo had al een vastgoedfinancier (FGH Bank). Het was voor Sjoerd van Keulen de kans om echt mee te gaan tellen. Dat belemmerde een gedegen risicoanalyse. SNS had geen idee van de bijzondere afbreukrisico’s van veel leningen, met een mooi woord mezzanine genaamd. Bij problemen was SNS niet financier, maar de feitelijke risicodrager. Eigenlijk kocht SNS een van de grootste Europese projectontwikkelaars (met ook nog een pluk in Noord-Amerika) met grote beheersrisico’s.
3. Naïeve aanpak
De grootste problemen bij SNS Property Finance zijn niet ontstaan door de overname, maar daarna. SNS had geen geluk. Property Finance bracht zelf geen management mee. Sjoerd van Keulen koos toen voor eigen mensen. Die hadden ervaring in de provincie met een spaarbank. Dat was een wereld van verschil met de wondere wereld van de Mipim in Cannes, met privéjets, jachten en champagne. De onervaren mensen kregen daarbij ook nog eens de taak fors te groeien in binnenen buitenland. SNS-mensen werden geschoren waar ze bij stonden. Het is dus meer dan alleen een miskoop geweest.
4. Hardleerse ceo
Het management van SNS Reaal was niet alleen bij de verwerving slecht op de hoogte van de aard en risico’s van de vastgoedleningen. Toen de hele vastgoedmarkt op de hoogte was van de molensteen om de nek van SNS, bleek de toenmalige ceo nog net te doen of er niets aan de hand was. Tot verbijstering van velen (en ook dit blad) liet Sjoerd van Keulen zich kandideren voor een commissarispost bij ING. Hij heeft nu pas zijn aftreden als commissaris bekendgemaakt, zij het zonder opgave van reden.
5. Falend crisismanagement
Toen de omvang van de bom onder SNS Property Finance zichtbaar werd, moest er een crisismanagement worden opgetuigd. Deze keer koos SNS - met inmiddels Ronald Latenstein aan het roer - wel voor outsiders. De klus werd als het ware geheel gegeven aan Boer & Croon. Inmiddels is bijna het gehele regiment van Boer & Croon verwijderd, meestal met in het persbericht een verwijzing dat een andere uitdaging wordt gezocht, alsof de klus geklaard is. Wat het erger maakt, is dat er aangifte is gedaan bij de Fiod tegen de belangrijkste puinruimer, de chief restructuring officer, tevens associé van Boer & Croon, Buck Groenhof. Wat ook de uitslag hiervan is, het valt op dat de bank zich heeft laten insluiten door een groep mensen die elkaar via het netwerk van Boer & Croon kenden, maar zelf over weinig institutionele contacten in het vastgoed beschikten.
6. Falende crisisaanpak
Pas in 2009 onder Latenstein ging het roer om bij SNS Property Finance en sindsdien krimpt de portefeuille die op het hoogtepunt op bijna € 16 mrd stond (zie kader). Van buiten SNS komt er kritiek op de manier van afbouw. Die externe signalen kan de bank natuurlijk makkelijk afdoen, omdat zulke processen nooit zonder slag of stoot gaan. Vooral bij SNS waren klanten voor hun buitenlandse expansie afhankelijk van één bank. Toen die het loket sloot, waren hun activiteiten ten dode opgeschreven. Maar ook met dat in het achterhoofd zijn er twee opvallende signalen. De eerste kwam van solvabele partijen die een geweldige deal deden door elders te financieren. Dit duidt erop dat SNS niet wist welke kortingen zij weggaf. De andere signalen kwamen van geïnteresseerde partijen die geen kans hadden om mee te bieden ‘omdat er al een koper was gevonden’. Dit duidt erop dat mensen de markt niet kenden, of niet wilden kennen vanwege vriendjespolitiek.
7. Sympathie verspeeld
Begin dit jaar is met de andere grootbanken Rabo, ING en ABN Amro onderzocht of de gehele ‘badbank’ van SNS Reaal gezamenlijk kon worden opgepakt. Dit stuitte op weerstand. Rabo’s dochter FGH Bank en ING Real Estate Finance kunnen als geen ander inschatten hoe groot de risico’s van SNS Property Finance zijn. Het zijn vaak de financieringsvoorstellen die zij van tafel hebben geveegd die door SNS werden gefinancierd. Voor de toezichthouders helpt niet dat de baas van het vastgoed bij SNS, Jaap van Dijk, afkomstig is van de bank die voor een smet heeft gezorgd op het DNB-blazoen: DSB. Kortom: veel sympathie bij collega’s en toezichthouders heeft dit dossier niet. De huidige ceo Latenstein en zijn rechterhand cfo Ference Lamp hebben wel wat teruggewonnen door hun werklust en het afzien van bonussen. Ook kan de politieke kleur van de minister van Financiën, Dijsselbloem, helpen: de roots van zowel dochterbank ASN als haar bestuurders liggen bij de PvdA.
Drie oplossingsscenario’s voor SNS Reaal
1. Creëer tijd
SNS Reaal als systeembank blijft bestaan, maar ook in het vastgoed is SNS een veel te grote speler om te liquideren. De uitstaande leningportefeuille commercieel vastgoed van de gespecialiseerde Nederlandse vastgoedbanken bedroeg volgens onderzoek van PropertyNL circa € 51 mrd, waarvan SNS bank er € 7,9 mrd in handen heeft. Dat is een marktaandeel van meer dan 15%. Dat is een zeer grote bedreiging voor de ondernemers die daarvan afhankelijk zijn. De internationale markt bleek begin dit jaar al bijna niet in staat een kantorenportefeuille van UniInvest van € 360 mln in Nederland te herfinancieren. Er moet dus tijd gewonnen worden. Hoe lang? FGH heeft vroeger meer dan tien jaar nodig gehad om ‘badbank’ Transfeer af te bouwen, maar had toen wel succes. Zowel een ‘badbank’ als de benodigde tijd is door nieuwe bancaire regels en Europese wetgeving steeds ingewikkelder.
2. Neem andere adviseurs
Zowel SNS als DNB hebben voor het oplossen van het vastgoedprobleem buitenlandse adviseurs ingehuurd: Goldman Sachs voor SNS en DNB heeft gekozen voor zakenbankiers van RBS. De naam van Goldman Sachs heeft weliswaar in de crisis wat smetjes opgelopen, maar de kwaliteit is moeilijk elders te vinden. Er is geen inzage in de track record van RBS bij vastgoed, maar ook daar geldt dat de Angelsaksische markten in veel opzicht professioneler zijn dan in continentaal Europa. Dit is tegelijk gevaarlijk, omdat vooral in het vastgoed Angelsaksische adviseurs zich in Europa vaak hebben vergaloppeerd. De reden is dat de eigenaar-gebruikersmarkt op het continent sterker is dan verwacht en de institutionele markt juist veel dunner. Logisch zou zijn niet zozeer te kijken naar Angelsaksische voorbeelden, maar naar Duitsland. Duitsers hebben recente ervaring met het herinrichten van vele malen grotere hypotheekbanken, zoals de Deutsche Pfandbriefbank.
3. Maak gebruik van vastgoedervaring
SNS heeft keer op keer misgetast met het management en het toezicht op de vastgoedbank. Om te voorkomen dat het met de nieuwe ‘badbank’ weer misgaat, moet de bank gebruikmaken van Nederlandse en Europese vastgoedervaring. Die kans is groter, nu overal vastgoedtalent zonder werk is komen te zitten. Veel mensen hebben wel een smetje omdat zij in de gouden jaren deals hebben gedaan die ze nu niet meer zouden doen, maar van dat soort fouten kan SNS Reaal, of liever gezegd de belastingbetaler, nog wat leren.
SNS denkt klus zelf te kunnen klaren
Ceo Ronald Latenstein en cfo Ference Lamp hebben op 15 november een ‘investor day’ georganiseerd met een plan van aanpak. Zij wezen op de belangrijke vermindering van de verplichtingen die voortvloeien uit het oude Property Finance. De vastgoedgoedportefeuille is gereduceerd met 48% van € 16 mrd in 2009 tot € 8,3 mrd nu. Daarvan was eerder gezegd dat € 3,4 mrd tot de ‘core’ behoorde (SNS SME), maar nu is besloten dat dit ook wordt afgestoten.
De teruggang naar € 8,3 mrd is voor € 3,6 mrd toe te schrijven aan verkoop of herfinancieringen zonder korting, zo betoogt SNS Reaal, maar op € 2,1 mrd is korting gegeven. Van de portefeuille is € 500 mln in handen van SNS Reaal zelf voor verkoop.
