De nieuwe generatie

Job Dura is Rotterdammer in hart en nieren. De hele
familie Dura is Rotterdams en heeft daar altijd gewoond.
Met uitzondering van een kort uitstapje naar
België, vlak over de grens onder Breda. Job is de vijfde
generatie in het bekende familiebedrijf. Job gaat naar
de middelbare school in Breda, doet daarna HEAO Bedrijfseconomie.

door Anne Bodzinga

PropertyNL Magazine Nr. 2 - 5 februari 2010

In ’t kort
• Telg uit de
familie Dura
• Crisis duurt nog
wel tot na 2012
• Kritisch over
bolwerk Bouwend
Nederland

Vervolgens, uiteraard naar Rotterdam
waar hij afstudeert als bedrijfseconoom aan de Erasmus
Universiteit. Omdat zijn opa in Zuid-Afrika en Australië
al grote dingen heeft gedaan kiest Job voor Brazilië en
loopt daar een stage bij Van Ommeren dat inmiddels
Vopak heet.
Job valt in eerste instantie niet voor de bouwsector. Hij ziet
veel meer in de financiële wereld. Het is 1988. Banken zijn
al lang niet meer stoffig. Banken zijn commercieel en doen
op vele manieren mee met bedrijven en beleggingen. Dat
trekt Job aan. Vooral de commerciële kant van de bank. Hij
komt bij de ABN Amro Bank te Amsterdam, bij de afdeling
corporate finance. Was nog niet getrouwd en heeft een erg
leuke tijd. Maar in 1990 is er een moment dat hij over zijn
toekomst nadenkt. Hij vindt zon bank toch wel een gigantische
organisatie en bedenkt dat hij toch liever een kleiner
bedrijf wil dienen. En zo is het gekomen: Job treedt toe tot
het familiebedrijf. We praten over de risicofactor per generatie.
Daar is onderzoek naar gedaan waaruit blijkt dat als
de vijfde generatie het nog goed doet, het bedrijf wel ijzersterk
moet zijn. En dat is zo bij de familie Dura.
‘We hebben in de familie altijd drie principes toegepast om
onze continuïteit te borgen’, zegt Job. ‘In de eerste plaats:
zorg voor weinig aandeelhouders Ten tweede is zelfstandigheid
geen doel op zich en ten derde gaat strategie voor
structuur en finance follows strategy.’ Zo zijn er nu twee
aandeelhouders en is Job, naast Age Vermeer, actief in het
bedrijf. Toen het ooit voor de doorgroei nodig was, is een
equity partner gezocht. Dura Vermeer is een structuurvennootschap,
dus de leden van de Raad van Commissarissen
regelen zelf hun opvolging en het bedrijf heeft (behoudens
Job en Age) directieleden van buiten de familie.
Job begint bij Dura op de administratie en komt via verzekeringen
terecht bij de commerciële kant van het bedrijf.
Zijn liefde ligt bij finance, innovatie en commercie. Techniek
leert hij door de jaren heen te begrijpen.
De lijnfuncties bij het bedrijf worden bezet door mensen
met een technische basis. Techniek is leidend. Die mensen
hebben bij de bedrijfsbeslissingen het laatste woord. In tegenstelling
tot het bestuursechelon. Daar spelen juist andere
zaken. Job doorloopt het gehele bedrijfsproces. Hij
wordt uiteindelijk statutair directeur van Dura Vermeer
Bouw Rotterdam, met als aandachtsgebied Bouw en ontwikkeling.
Daar leer ik Job kennen.
Dura bouwt voor BPF Bouwinvest het prachtige appartementencomplex
‘De Witte Keijzer’ aan de Rotte, hartje Rotterdam.
Job heeft dan al lang zijn sporen verdiend in het
vastgoedwereldje. Heeft z’n MRE gehaald en is te zien op
vele bijeenkomsten, waar hij volstrekte rust uitstraalt, veel
mensen kent en opvalt door zijn lengte.
Hij heeft het werk dat complementair is aan de traditionele
structuren. Job is de man van de Erasmus Universiteit, uit
de economische hoek. Job kent adviseurs, financiële mensen
en dat werkt als een extra dimensie voor het bedrijf.
Dura doet veel aan relation management. Bekende mensen
traden op voor Dura als directeur of als bestuurder: Hans
Blankert, vader Pechtold, Ton Nelissen, Herman Spenkelink
(de man uit Oost) en natuurlijk zijne eminentie Daan
Dura, de vader van Job. De laatste twaalf jaar wordt het relatiebeheer
met succes geleid door de voorzitter van de Raad
van Bestuur, Dick van Well die voor de fusie met Vermeer
een soortgelijke functie uitoefende bij Dura.
In 2004 treedt Job toe tot de Raad van Bestuur. Met techniek
valt men hem niet lastig. Hij krijgt de alphaportefeuilles:
strategie, financiën, commercie, ict, innovatie, communicatie
en mvo en duurzaamheid. En verder knapt Job
zo nu en dan nog wat familieaangelegenheden op. We krijgen
het over zeggenschap en eigendom. Is dat niet een
moeilijke? De familie wil scheiding van de macht en jij
hebt twee petten op? ‘Nou’, zegt Job, ‘dat is niet waar. Zolang
ik hier in het bedrijf een bestuursfunctie heb, ligt
mijn familiepet in de Maas. Ik heb best wel dingen gezien
die niet klopten. Die meldde ik dus niet aan mijn vader,
maar dat zei ik dan tegen Dick van Well. Zoals iedereen dat
behoort te doen.’ En hoe regelen ze dat in de familie? ‘We
hebben hele goede adviseurs en commissarissen. Onze
corporate governance is generatie-proof. We blijven als familie
liever ook uit de publiciteit. Wij zijn Dura Vermeer.’
Oorlog
‘We zijn in 1855 opgericht. Mijn opa’s werkten in het Rotterdamse.
Begin vorige eeuw ging het goed, tot de oorlog.
Het bedrijf kwam op een zacht pitje. We wilden niet voor de
bezetter werken. In 1942 toog mijn opa met een projectleider
naar Zuid-Afrika. Hij kreeg veel werk van Shell en ging
ook naar Australië. Daar ging hij met BAM samenwerken,
omdat dat de huisaannemer van Shell was. Dat was een
succesvolle tijd. Maar Dura was ook actief in het nieuwe
Duitsland, in België en zelfs Brazilië. Nu werkt Dura Vermeer
allang niet meer buiten de landsgrenzen. Politiek gedwongen
werd ‘Zuid-Afrika’ verkocht. Een prachtig bedrijf,
actief met geprefabriceerde dwarsliggers voor de railbouw.’
In 1980 was het crisis bij Dura. Tweehonderdvijftig onverkochte,
iedere dag in waarde dalende, koopwoningen. Vader
Daan keert even terug in het bedrijf. Ieder factuurtje en
iedere cent wordt omgedraaid. En dan volgt reorganisatie
en centralisatie. Na een tijdje laat Daan Dura de zaak weer
over aan externe directeuren. Van Well krijgt de leiding,
Herman Spenkelink en de inmiddels overleden Pim van
Ommeren maken de hoofddirectie compleet. Begin jaren
negentig stort de kantorenmarkt in. Dura is voor 50% afhankelijk
van die markt. Er ontstaat een nieuwe strategie.
Meer woningen binnenhalen van de renovatiemarkt, voor
corporaties, niet te veel risico-ontwikkeling. Een veilige core
business. In die sfeer en vanuit de groeistrategie volgt de
fusie met Vermeer in 1998, een infrastructuur gespecialiseerd
bedrijf. Volledig complementair aan de ontwikkeling
en bouw van Dura. Vervelend is ook de bouwaffaire in
2003. Kost veel geld en is schadelijk voor het imago van de
branche. Dura: ‘We hebben voorzieningen moeten treffen.
Er is veel aan te merken op de gang van zaken. Te veel emotie.
De grote bouwers wilden al lang van het systeem af.’
En dan zitten we nu weer midden in zwaar weer. Dura: ‘We
hebben vanaf 2006 tot op heden onze balans versterkt. De
markt wordt de komende jaren gelijkmatig minder. Ga er
maar vanuit dat de impact van de crisis op de bouwmarkt
zwaar is en dat we moeten wachten tot na 2012 voor dat het
weer wat beter gaat. De overheid heeft in 2009 weinig gedaan.
Achteraf niet ongelukkig, want er komen spoedprojecten
op de markt en die kunnen we in 2010 en 2011 goed
gebruiken. Het treft ook de talenten in de bouw, terwijl er al
sprake is van schaarste en een grote behoefte aan deze
groep medewerkers. Talent dat in de komende twee jaar
zijn baan dreigt te verliezen, hebben we weer hard nodig op
het moment dat de ontwikkelings- en bouwsector aantrekt.’
‘Integriteit telt zwaar bij ons. In onze cultuur is kwaliteit
voor de klant de kern. Je kunt dat alleen bereiken met een
integere organisatie. We hebben de klokkenluidersregeling
nog eens aangescherpt en onze compliance officers zijn volstrekt
neutraal, objectief en totaal beschermd. Met fraudeurs
binnen en buiten het bedrijf maken we korte metten.
We stellen onze continuïteit veilig door enerzijds de balans
te versterken, de AK te optimaliseren, de organisatie vervolgens
te koesteren en een nog beter relatiebeheer op basis
van een projectenfocus, dus proactief.’
bewustwording
Bij Dura Vermeer past ook serieus omgaan met duurzaamheid.
Samen met ING, Redevco, SBR en ABN AMRO heeft
Job het initiatief genomen om de Dutch Green Building
Council op te richten. Inmiddels is bijna ieder bedrijf uit
bouw en vastgoed lid. Job: ‘Er is grote noodzaak voor snellere
bewustwording van het thema. De infrasector loopt op
dit moment voor. Kijk maar naar de eisen die bijvoorbeeld
Prorail stelt op het gebied van het reduceren van CO2-uitstoot.
Dura Vermeer heeft al lang praktisch toepasbare
duurzaamheidsproducten, zoals het concept Duurzaam
Verbeteren, de ontwikkeling van WKO’s installaties, de hybride
woning, bouwen op water, innovatieve asfaltsoorten
als Ecopave en ga zo maar door.’ Job raakt in z’n element als
hij vertelt over de toekomst van z’n club. ‘We zijn creatief,
betrouwbaar, solvabel. Dat geeft mij passie en commitment.
Het zit me in het bloed en dat geeft veel energie.’
Job is trots op al zijn collega’s. ‘Dat we met elkaar er steeds
weer in slagen mooie projecten te maken, winst te realiseren
en vooral op tevreden klanten. Maar ook dat we al die
hobbels maar weer hebben overleefd. We hebben een
schaal dat we alles – soms in combinatie- aankunnen. Kijk
naar kantoor de Brug In Rotterdam, de overbouwing voor
Unilever. Door ons bedacht. De tweede Coentunnel, overkapping
landtunnel A2, Cruise Terminal Amsterdam, en
het onderhoud van start- en landingsbanen op Schiphol.’
Hoog niveau
Laten we Nederland mooier maken. Waarom is er geen loket
op hoog niveau waar jonge ondernemers ongevraagd
advies kunnen geven over allerlei relevante zaken? Den
Haag is statisch, veel te veel afstand, niet betrokken, te weinig
geïnformeerd. En dat leidt tot bekrompen beslissingen
en aandacht voor de verkeerde dingen. Job loopt nu echt
warm en is kritisch over het bolwerk van Bouwend Nederland
in Zoetermeer. Een paleis met een grote hofhouding.
Met per saldo te weinig toegevoegde waarde. Grote twijfels
zijn er over de resultaten. De output is niet in balans met de
input. Het lijkt op een speeltje van de andere generatie. Kijk
naar PSIBouw. Het grootst aangekondigde innovatieprogramma
voor de bouwsector. In ieder geval zijn de adviesbureaus
er rijk van geworden en verder… zeg het maar. Natuurlijk
zijn werkgeversclubs nodig en nuttig. Neprom,
IVBN, DGBC hebben zonder meer bestaansrecht. Maar
contacten met de overheid en beslissers moeten sneller, effectiever
en ook informeler. Een minister die een paar dagen
met DG’s en de top uit de vastgoedbranche een stad
bezoekt of een parade afneemt in Cannes, dat is van grote
toegevoegde waarde.
Job staat klaar om zijn zegje te doen, als vooraanstaand lid
van de nieuwe generatie. Hij zal aan het einde van dit jaar
Dick van Well opvolgen als voorzitter van de Raad van Bestuur.
Van Well gaat met pensioen en schuift door naar de
Raad van Commissarissen van Dura Vermeer Groep. Zijn
naam en achtergrond heeft daarbij geen enkele rol gespeeld.
Job: ‘Mijn vader heeft ons altijd voorgehouden dat
het vervelend zou zijn als er geen opvolger voor het bedrijf
zou zijn. Maar hij heeft daar altijd meteen aan toegevoegd
dat het nog veel vervelender zou zijn als de opvolger incapabel
zou blijken te zijn.’

Profiel Job Dura

Job Dura (1962) is benoemd tot voorzitter van de Raad van Bestuur en zal eind
dit jaar de vertrekkende Dick van Well opvolgen. Job is de zoon van D.J.M. (Daan)
Dura en vertegenwoordigt de vijfde generatie in het familiebedrijf dat oorspronkelijk
is opgericht in 1855. In 1998 fuseerde Dura met Vermeer, waardoor het bedrijf
in zijn huidige vorm ontstond.
Drs Job Dura studeerde economie aan de Erasmus Universiteit en volgde een
postdoctorale opleiding vastgoedkunde aan de Amsterdam School of Real Estate.
Hij werkt sinds 1990 voor Dura Vermeer, dat toen nog Dura Bouw heette.