Janno de Haas, MVGM: ‘Mijn focus ligt nu op autonome groei’

In één klap een positie in negen Europese landen. Met de overname van de Europese beheerdivisie van JLL voegde MVGM ruim twee jaar geleden zo’n 12 mln m² aan commercieel vastgoed toe aan de portefeuille. Volgende stap is de eigen expertise in woningbeheer – ongeveer de helft van de huidige omzet in vastgoedmanagement – exporteren naar landen als Spanje, Polen en Duitsland, al zullen de activiteiten in het buitenland zich voorlopig beperken tot het aloude commercieel, financieel en technisch beheer. ‘Nederland is daar verder in’, aldus Janno de Haas. In november vorig jaar volgde hij oprichter Eddy Smit op, die doorschoof naar een commissarispost. De nieuwe ceo zet in bedrijfsverzamelgebouw Art Plaza in Rijswijk zijn voornemens uiteen. ‘Mijn accent zal meer liggen op consolidatie.’

Hoe ver gaat uw Nederlandse woningbeheer?
‘Ver, en daarom noem ik het liever management. Voorheen was ons werk puur technisch, het moest het allemaal doen. Nu is onze rol actiever. We willen bijdragen aan het welzijn van huurders. Onze opdrachtgevers gaan hun beleving belangrijker vinden. Wij worden geacht te bedenken hoe je bewoners van een complex bij elkaar brengt. Dat doen we al met onze community-app en de organisatie van evenementen. Senioren hebben daarnaast toegang tot zorg nodig, hulp bij boodschappen, ondersteuning. Zorgvastgoed is voor ons nu nog een klein segment, maar groeit snel. Onze dienstverlening wordt steeds breder, tot en met gebiedsmanagement. Je kunt een heel mooi gebouw hebben, maar als de straatverlichting kapot is of de omgeving onveilig voelt, zit je er nog niet prettig.’

Is die verbreding ook ingezet om betere marges te kunnen realiseren?
‘Het klopt dat de marges bij de pure business krap zijn. Toegevoegde waarde bieden is ook daarom een goed idee. Al moet een opdrachtgever wel bereid zijn ervoor te betalen. De ruimte om hierin te investeren is ook afhankelijk van het segment. Bij duurdere wooncomplexen kan er eerder geld voor worden uitgetrokken dan bij sociale woningbouw.’

Maar eigenaren zijn daar dus wel toe bereid?
‘Zeker. Wat ons opvalt is dat opdrachtgevers bezig zijn met een wat bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zo denken ze actief mee over diversiteit van huurders, bijvoorbeeld door ouderen te koppelen aan studenten. Daar komt bij dat huurders veeleisender worden.’

Hebt u, met de florerende woningmarkt, iets gemerkt van de coronacrisis?
‘Een acute crisis heeft natuurlijk wel impact op onze business. Commercieel vastgoed en vooral retail stonden wat onder druk. Maar dankzij meerjarige contracten stort onze business niet van de ene op de andere dag in. Vooral de diversiteit van onze portefeuille helpt: dankzij de ongeveer 90.000 huurwoningen die we beheren en ruim 3200 VvE’s hebben we een stabiele mix.’

MVGM heeft nu een stevige commerciële positie over de grens. Waar wilt u vooral groeien?
‘Met de overname van het Europese beheer van JLL hebben we in één keer een mooie stap gezet. Nu willen we onze woonexpertise exporteren. We constateren bij investeerders een brede interesse in woningen en helpen ze als ze de grens over willen. Vooral in Spanje, Polen en Duitsland zien we kansen. In Duitsland hebben we al een redelijke positie, in Polen en Spanje zijn we die nu aan het opbouwen. Terwijl we in Nederland een gevestigde speler zijn, moeten we daar klein beginnen.’

Levert die internationalisatie schaalvoordelen op, of zijn de activiteiten daar te lokaal voor?
‘Het blijft natuurlijk een heel lokale business. Voor de juiste advisering heb je ter plekke kantoren nodig en kennis van lokale behoeften en wet- en regelgeving. Maar voor het rendement is schaal ook belangrijk. Voordelen zijn te behalen met het delen van de backoffice, het klantcontactcentrum, onze centrale inkoopafdeling en onze IT-infrastructuur.’

Komen er nog andere landen bij?
‘Mijn focus ligt nu op autonome groei. Ik zou op dit moment nee zeggen tegen een acquisitie in Engeland of Frankrijk. Ik wil liever onze positie in Spanje, Polen en Duitsland versterken, daar schaal maken en meer dichtheid krijgen.’

Zijn schaalvoordelen ook nodig om een concurrerend tarief te kunnen bieden?
‘Het scheelt in de kosten, maar laat ik duidelijk zijn: dat is niet het model waarop ik me wil laten voorstaan. Ik richt me op toegevoegde waarde, wij zijn niet puur prijsgedreven. Sommige klanten verwachten dat nog wel, die gaan uit van de klassieke relatie. Daarin moeten we nog stappen zetten. Dat is niet houdbaar, zeker niet nu de tevredenheid van huurders zo belangrijk wordt. Overigens zijn de meeste Nederlandse beleggers overtuigd van property management 3.0.’

Wat houdt dat in?
‘Voor meer huurderstevredenheid en efficiency moeten we in de hele keten kijken wie wat doet. Daarvoor is meer transparantie nodig. Er zit soms overlap in onze activiteiten. Bovendien treedt er vertraging op bij de overdracht van gegevens, controle en administratieve processen. We moeten toe naar volledig geïntegreerde IT-systemen met één transparante dataset voor de hele keten. Dat is pure noodzaak, alleen al gezien de krappe arbeidsmarkt. Dit jaar is onze grote uitdaging om dit concreet te gaan vormgeven, samen met een aantal grote klanten die ons gevraagd hebben hierover om de tafel te gaan zitten.’

Nog even over wonen: er was enige ophef over leegstand van duurdere huurwoningen in de grote steden. Amsterdam zou zelfs overwegen lagere huren af te dwingen.
‘Ja, dat was naar aanleiding van onderzoek door ons eigen researchbureau Watson + Holmes. In hoeverre het aanbod aansluit bij de vraag is heel belangrijk, daar kijken we zeker naar. Maar wat mensen onderschatten, is hoe fors het aantal expats in de coronatijd is teruggevallen. Dat verklaart een flink deel van die leegstand. De volgende vraag is: komen zij terug? Je moet leegstand kunnen verantwoorden. Maar om meteen met maatregelen te schermen, lijkt me wat kort door de bocht.’

Uw voorganger Eddy Smit is nu commissaris, kijkt hij u niet te veel op de vingers?
‘Nee hoor, ik krijg de vrijheid. Ik vind het juist prettig dat hij bij het bedrijf betrokken blijft. Dat geeft continuïteit. Wat niet wegneemt dat ik andere accenten zal leggen.’

Wat zijn die accenten?
‘Voor de komende jaren zie ik drie speerpunten: compliance, digitalisering en duurzaamheid. De wet- en regelgeving wordt steeds complexer. Zo wordt de controle op wie je klanten zijn en waar het geld vandaan komt, steeds belangrijker. Die compliance-rol gaan we verder ontwikkelen. Daarnaast is het in mijn ogen cruciaal dat we anders gaan interacteren met onze huurders. Er wordt nu bijvoorbeeld nog veel gebeld over de voortgang van reparaties. Hiervoor zijn slimme oplossingen te vinden, zoals een gedeeld track & trace-systeem. Met data-analyse kunnen we bovendien veel klachten voorkómen. Advies over verduurzaming gaan we ook verder uitbouwen. In dit kader zien we de vraag naar projectmanagement al groeien.
De komende jaren wil ik het accent leggen op het consolideren van de organisatie en autonome groei. Door corona is de integratie van nieuwe onderdelen achter komen te liggen. Ik wil iedereen weer bij elkaar brengen.’

Janno de Haas (50)
november 2021: ceo MVGM
2017: ceo Intergas Verwarming
2012: cfo Den Braven Group
2001: verschillende functies bij Philips Consumer Electronics en Healthcare, waaronder cio
1995: business controller DSM Polyetheen
1989–1995: Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen