De laatste winnaar van de vastgoedoeuvre-award van Nyenrode, Jaap Blokhuis, wil niet het vingertje heffen, maar doet het wel. Vastgoed heeft stappen gezet op het gebied van integriteit, maar de politiek waardeert het niet.
Gepubliceerd in PropertyNL Magazine nr. 7/8, 26 augustus 2022
Jaap Blokhuis is een van de bekendste internationale vastgoedpersoonlijkheden: ooit manager/directeur bij (de voorlopers) van ING Vastgoed in Londen en Washington, oprichter van de grootste particuliere vastgoedmaatschappij in Europa, Redevco, en troubleshooter bij zowel winkelfonds Corio (nu Klépierre) als winkelontwikkelaar Multi Vastgoed.
Blokhuis is nu onder meer commissaris bij beursfonds Vastned, ontwerpend bouwer Heembouw, Neerlands grootste woningfonds Vesteda en adviseur bij belegger en ontwikkelaar Egeria Real Estate. Hij kreeg dit jaar voor zijn werk de oeuvre-award van Nyenrode, maar is de laatste om zo’n award te koesteren. Zelfs zijn bejubelde focus op integriteit wil hij relativeren. ‘Je gaat me toch niet neerzetten als een dominee?’
Vastgoedlessen
Die opmerking komt niet uit de lucht vallen. Vader Blokhuis stond op de kansel, zijn broer staat er nog steeds. Als oudste zoon in een groot gezin, staat Jaap bekend om verantwoording nemen en een normerende aanpak. ‘Ach, ik kan de relativiteit inzien van geld verdienen. Dat is in de wereld van het grote geld misschien bijzonder. Zeker is wel dat de focus op integriteit past in de tijdgeest, maar ik ben geen dominee en wil ook niet zo te boek staan.’ In plaats van een interview over de persoon, voelt Blokhuis meer voor een vraaggesprek over de lessen die hij in het vastgoed geleerd heeft.
Bij zijn eerste baan, bij Nationale-Nederlanden Vastgoed, leert hij dat cadeaus van meer dan 25 gulden niet passend waren. ‘Aan de andere kant, ik weet niet of ik dat moet noemen, moest ik, toen ik nog niet hoog in een organisatie zat, een deal in Amsterdam afblazen bij een vastgoedhandelaar omdat het bedrijf hem niet betrouwbaar achtte. Hij reageerde agressief en vertelde dat hij in geval van afwijzing wel iets wist over de raad van bestuur. Ik meldde dat aan mijn superieuren en mooi dat de deal wel doorging.’ Zulke drukmiddelen zijn er volgens hem nu niet meer.
Integriteit
Blokhuis heeft het toepassen van integriteit vooral geleerd van de Brenninkmeijers. ‘Met respect kijk ik hoe zij zaken doen, de volgende generatie voorbereiden op managementposities en jaarlijks een substantieel deel van hun winsten reserveren voor goede doelen.’ Vastgoed heeft voor buitenstaanders vaak een zweem van corruptie. ‘Als ontwikkelaar weet je dat je bij grote opdrachten iets moet doen voor de opdrachtgever of de overheid. Dat was al zo in mijn ING-tijd in de jaren ’80. In Londen moesten we bij de vergunningverlening voor een project drie ton doneren aan de restauratie van een kerkje ertegenover. In Turkije krijg je ook niets voor elkaar als je niet iets kunt bieden. Bij Redevco was dat mogelijk binnen strikte grenzen: een Audi voor de burgemeester deden we niet, maar wel een ziekenauto voor de gemeenschap.’
Klimop-affaire
Ontwikkelaar Multi Vastgoed zou die grenzen in Turkije hebben opgerekt. Toch maakt Blokhuis de overstap naar Multi, maar eerst buigt hij zich over een ander integriteitsvraagstuk. Hij wordt gevraagd als commissaris van de Rabo Vastgoedgroep – een combinatie van FGH, Bouwfonds Woningontwikkeling (BPD), MAB en Bouwfonds REIM. De club zit dan ernstig in zijn maag met de zogenoemde ‘Klimop-affaire’, die er in het kort op neerkomt dat Bouwfonds door de overname van Van Vlijmen Vastgoed een bedrijf in een bedrijf creëerde, waarbij tientallen miljoenen aan de strijkstok bleven hangen. ‘Ik was niet betrokken bij de verwerving van Van Vlijmen Vastgoed, maar ik ken Jan van Vlijmen (hoofdschuldige in het dossier, red.) persoonlijk. Ik denk wel dat bij behoorlijk onderzoek bij de acquisitie – die ver voor mijn tijd plaatsvond – zaken te voorkomen waren geweest. Maar ik begrijp wel dat aan de persoon van Van Vlijmen niet direct getwijfeld werd. Je had in die tijd een paar wilde jongens rondlopen in het vastgoed, waar ook Bouwfonds zaken mee deed, maar zo kwam Van Vlijmen niet over.’
MAB
In diezelfde tijd neemt de raad van commissarissen uiteindelijk het besluit om te stoppen met de ontwikkeling van commercieel vastgoed – toen onder de naam MAB. ‘Dat was niet omdat getwijfeld werd aan de integriteit, want die was daar onder controle. De afbouw was om bedrijfseconomische redenen. Wie de cijfers van MAB doorspit, komt tot de conclusie dat het bedrijf meerdere malen technisch failliet was (bij de oplevering van winkelcentrum Spijkenisse en De Heuvelgalerie in Eindhoven en Zeil in Frankfurt, red.) en per saldo weinig winst heeft gemaakt. Dat was overigens niet uniek: ook ING heeft op projectontwikkeling volgens mij per saldo niet veel verdiend.’
Spilfunctie
Blokhuis vervult in de post-Redevco-tijd een spilfunctie in het vastgoed, want hij is naast de Rabo Vastgoedgroep ook RvC-lid bij Bouwinvest en in het Europese winkelfonds Corio, dat nu als Klépierre door het leven gaat. De problemen bij Corio zijn dan zo groot, dat ze een rasverkoper nodig hebben om de verhoudingen tussen de waarde van het vastgoed en de bankfinanciering op te vijzelen. ‘Het was bijzonder: het commissariaat inruilen om verkoper te worden. Ik heb toen ook veel verkocht, maar ook wel eens tegen prijzen die je nu niet voor mogelijk houdt. Een voorbeeld is het winkelcentrum Cityplaza in Nieuwegein. Boven de winkels zitten 100 ruime appartementen, die toen voor ruim € 80.000 per stuk zijn verkocht. We praten over nog maar negen jaar geleden. Ik zag wel dat dat veel te laag was, maar van de 25 benaderde partijen bood niemand hoger. Alleen een particulier bood net iets meer, met overigens voor Blokhuis de mogelijkheid om een stukje mee te doen. Dat was in sommige kringen toen zeker niet ongebruikelijk, maar in mijn positie paste dat helemaal niet.’
Reputatierisico verkleinen
In plaats van door te gaan in de handel, wordt Blokhuis benaderd voor een baan aan bij een van ’s werelds grootste asset managers, Blackstone. Of hij Multi Vastgoed niet wilde gaan leiden? Multi was groot gemaakt door Hans van Veggel, maar snel gegroeid, met enorme leningen. Tot ergernis van Van Veggel werden die leningen onderhands aan Blackstone verkocht, zodat de Amerikanen aan zet kwamen.
Blackstone belt Blokhuis niet voor niets. De Amerikanen zien Multi als een juridisch en reputatierisico dat hij moet verkleinen. ‘Alles draaide voor Blackstone om twee dingen: zorg dat Turkije een succes wordt en zorg dat de organisatie in het gareel komt. Bij binnenkomst lagen er 170 courtcases.’
Voor iemand die bekend staat om zijn principiële houding, is de stap dus bijzonder, want ‘het wilde westen van Multi’ zoals Blokhuis het typeert, is geen verrassing. ‘Nee, ik kende Multi heel goed. In 1985 was ik voor Nationale-Nederlanden betrokken bij de aankoop van een van Hans van Veggels eerste ontwikkelingen, winkelcentrum Zevenkamp in Rotterdam. Ik heb enorm veel respect voor wat Multi daarna allemaal uit de grond heeft gestampt, en ik wilde heel graag een bijdrage leveren aan de instandhouding van dit iconische vastgoedbedrijf. Natuurlijk wist ik dat het weleens wild was, maar ik dacht: als ik nu met die nieuwe aandeelhouder Blackstone zaken in het gareel kan krijgen?’
Naïef
Achteraf zegt hij dat hij daarin naïef is geweest. ‘Het lukte met een sterk team wel om de gouvernance op orde te krijgen, maar ik ontdekte dat Blackstone eigenlijk helemaal niet geïnteresseerd was in de ontwikkelexpertise van Multi. Voor projectontwikkeling was hun scope van vijf jaar veel te kort. Ze wilden niet doen waar Multi goed in was. Multi werd een soort ‘property manager’. Na twee jaar ging ik naar Blackstone in Londen en zei: zoek een ander. Na een paar maanden informeerde ik of ze al een opvolger hadden, maar de mensen van Blackstone zeiden: natuurlijk zijn we niet gaan zoeken. Iedereen heeft wel eens een sombere bui. Ze hadden gedacht: die blijft wel, ook met het oog op een bonus bij exit. Nu, dat hadden ze mis.’
Vertrouwen
De onafhankelijke positie die Blokhuis inneemt ten aanzien van geld en bonussen, kom je nu vaker tegen, meent hij. Vroeger moest ik ingrijpen als er een zak werd bezorgd met relatiegeschenken van elk meer dan € 500, maar nu zie ik dat echt niet meer langskomen. Ik denk dat er rond de Klimop-affaire sprake was van een scharnierpunt in de vastgoedwereld. Ik heb een hekel aan te veel controle, maar met de huidige transparantie, waaronder eisen aan ubo’s, zie ik de kansen voor misbruik wel afnemen. Toch blijft mijn adagium: ‘Controle is goed, vertrouwen is beter.’
Gebruik de slagkracht van een familiebedrijf
De C&A-familie Brenninkmeijer vroeg net voor de eeuwwisseling Blokhuis te helpen met het opzetten van een vastgoedbedrijf. Hij heeft dan al een carrière bij Nationale Nederlanden Vastgoed en ING Vastgoed in Londen en Washington achter de rug. ‘Ik werd directeur van het nieuw opgerichte vastgoedbedrijf Redevco en kreeg een portefeuille van € 4 mrd met 40 facility-managers. Ik moest de helft ontslaan en vanuit deze 20 man een team opbouwen. Werken met de Brenninkmeijers was na de bankwereld van ING een openbaring. Zo slagvaardig. Een paar A4’tjes tekst, een spreadsheet en een aandeelhoudersbijeenkomst in Zwitserland waren genoeg om een deal van € 1,5 mrd rond te maken.’
Kort na zijn aantreden in 2000 kreeg Blokhuis de opdracht van de Brenninkmeijers om na het vertrek van C&A uit het Verenigd Koninkrijk voor 109 winkels (500.000 m²) nieuwe huurders te vinden – de grootste verhuuroperatie uit zijn leven.
Redevco werd het paradepaard in het vastgoed (nu een portefeuille van meer dan € 9 mrd). Blokhuis ging aan de slag in China, India en Turkije. Redevco slaagt erin in Turkije drie winkelcentra van de grond te tillen. Na de koerswijziging van de Redevco-aandeelhouders kocht Blackstone deze Turkse portefeuille. Ook was het zeer geïnteresseerd in Multi vanwege Turkije. ‘Wonderlijk om te zien hoe rond 2015 het sentiment is gekanteld: Erdogan heeft zich steeds meer vervreemd van het westen. Uiteindelijk is Multi overeind gebleven, niet dankzij maar ondanks Turkije, en dankzij een gedreven organisatie en een sterk managementteam.’
Ken als directeur je houdbaarheidsdatum
Blokhuis zegt dat hij een geweldige tijd heeft gehad bij Redevco, maar na een jaar of negen begon hij toch te twijfelen aan zijn houdbaarheidsdatum als ceo. ‘Voor het eerst huurde ik een coach in. Hij leerde mij: je kunt blijven zolang je kunt sturen op visie en strategie. Maar na 12 jaar ging ik alsnog weg, omdat ik de visie van de familie zag kantelen. Zij ging anders naar de rol van vastgoed kijken.’
Na een aantal tropenjaren zocht Blokhuis meer tijd voor zijn gezin en goede doelen – maar er kwamen snel ook weer nieuwe vastgoeduitdagingen op zijn pad. Nu hij 64 is, heeft hij nog steeds geen zin om naar de geraniums te staren. Zelfs golf vindt hij nog steeds te tijdrovend.
Wees je bewust van de risico’s van snelle groei
Blokhuis noemt het een dilemma voor alle bedrijven: als je niet groeit ben je niet interessant, kritische massa is noodzakelijk om schaalvoordelen te bereiken, maar de grootste vloek is een te snelle groei. ‘Dat zag je bij ING Vastgoed, dat te groot werd voor de bank-verzekeraar, later bij Multi, meer recent bij Unibail-Rodamco en nu bij Vonovia. Ik weet niet precies waardoor het komt. Het heeft te maken met span of control en misschien neemt de gunfactor van grote bedrijven ook wel af. Maar het belangrijkste is dat groei op zich geen doel kan zijn. Waardecreatie wel, bij behoud van een sterke bedrijfscultuur.’
Projectontwikkelaars zijn geen geldwolven
Projectontwikkelaars worden vaak afgeschilderd als geldwolven, maar vaak ten onrechte, vindt Blokhuis. ‘Ik heb bijvoorbeeld veel respect voor wat iemand als Coen van Oostrom of Hans van Veggel heeft toegevoegd aan de gebouwde omgeving. Dat ging zeker niet altijd over geld. Hans realiseerde in Rotterdam bijvoorbeeld de Koopgoot. Dat was financieel niet makkelijk, zeker niet omdat de wens ontstond voor een ‘droogloop’ – een gedeeltelijke overkapping. Hans vertrok naar de VS, haalde bij architect Jerde de meest bijzondere luifelstructuur op die hij kon vinden en paste die toe in Rotterdam. Knap dat je dat doet.’
Het gaat bij ontwikkelen niet sec om mooie gebouwen, zegt Blokhuis. ‘Dat komt wel eens voor, zoals Fred en Ginger (het ‘dansende huis’ van ING in Praag, vernoemd naar het dansduo Fred Astaire Fred en Ginger Rogers, red.). Bij toegevoegde waarde denk ik meer aan wat Multi-architect Peter Trimp mij ooit leerde: een toevoeging die harmonieert met de stad. Dat kon hij als geen ander, maar ook MAB-oprichter Ton Meijer was daarmee bezig. Wat die heeft nagelaten! Kijk naar Den Haag. Zo’n samenhangend geheel als De Resident wordt nu niet meer gerealiseerd. Ook wat hij nu doet samen met zijn vrouw Maya met Paleis Soestdijk en eerder de Westergasfabriek is bijna ideëel ondernemerschap, iets moois maken.’
Commissarissen moeten breed inzicht meebrengen
Blokhuis wordt benijd vanwege zijn vele commissariaten. Door nadruk op diversiteit is het steeds moeilijker voor de oudere witte man om meerdere posten te bemachtigen. ‘Ik denk dat het belangrijk is om meerdere commissariaten en adviseursrollen te hebben. Ik denk dat de waarde van een commissaris snel afneemt als je minder dan vijf posities hebt. Dan mis je een netwerk en ‘kruisbestuiving’. Een aantal non-profit posities (Blokhuis is betrokken bij drie goede doelen, red.) draagt ook bij aan je ontwikkeling van een evenwichtige visie.’
Een van zijn meest interessante commissariaten is bij Heembouw. Voor deze bouwer met een omzet van € 228 mln in 2021 was Blokhuis geen vanzelfsprekende keuze. ‘Het bestuur begon mij bij de kennismaking door te zagen over bouwtechniek. Ik zei: ‘Daar weten anderen toch veel meer van?’ Toch hebben ze mij gekozen, en het klikt.’ Heembouw is uniek met zijn eigen architectenbureau en zijn sterke bedrijfscultuur. Het zet een gezamenlijke strategie neer alsof het een ‘one tier board’ betreft (het Angelsaksische model met één bestuur met executives en non-executives, red.).
Actief als adviseur is Blokhuis ook bij Egeria – aanvankelijk een private equity-vehikel van de familie Brenninkmeijer aangestuurd door Peter Visser, destijds bekend als eigenaar van NRC Handelsblad. Na een succesvolle periode richtte Visser Egeria Real Estate op met een brede ontwikkel- en beleggingsportefeuille in de Randstad, Boston en Berlijn. Voorbeelden zijn de herontwikkeling van IBM en het Strawinskyhuis (met Flow) in Amsterdam en het VNU-hoofdkantoor in Haarlem. Vlak voor de zomer werden de laatste twee ontwikkelingen met een waarde van ruim € 200 mln verkocht aan Meag en Catella.
Wantrouwen van de politiek onterecht
Terwijl de integriteit van de sector toeneemt, volgens Blokhuis, groeit het wantrouwen van de politiek over vastgoedpartijen. ‘Den Haag heeft onvoldoende kijk op de groeiende problematiek op de woningmarkt. Dat vind ik ongepast en onredelijk. Als ik hoor dat minister De Jonge binnenstapt bij beleggers, een verhaal houdt en vertrekt voordat hij weerwoord heeft gekregen, dan denk ik: zo ga je de woningnood niet oplossen. De vastgoedsector is niet het probleem, maar een deel van de oplossing.’
Hoe erg het woningprobleem is? Bij Nederlands grootste woningfonds Vesteda, waar Blokhuis commissaris is, is onder meer door verdere regulering een groot deel van de pijplijn niet meer haalbaar. ‘Volumegroei is geen target meer. Daarmee mist De Jonge een belangrijk instrument om zijn targets te halen.’
