‘Ik heb de markt verkeerd ingeschat’

Rudy Stroink start samen met Saskia van Bohemen Dutch Spring en betaalt daarbij het leergeld van het verleden

Eind vorig jaar ging TCN, de vastgoedonderneming die Stroink in 1994 oprichtte, onder veel mediaaandacht failliet. Met verrassende vastgoedprojecten groeide Rudy Stroink uit tot een van de bekendste ontwikkelaars in Nederland. Door tal van mediaoptredens was hij ook bekend bij een breder publiek. In 2010 trad Stroink (1955) terug als bestuurder. Wel bleef hij (groot)aandeelhouder van het inmiddels failliete TCN Urop, de moedermaatschappij waaronder de vele project-bv’s van TCN hangen.
Als adviseur was Stroink sindsdien actief in een flink aantal publieke functies (o.a. Amsterdam Economic Board en provincie Utrecht). Begin dit jaar werd hij voorzitter van de Nederlandse afdeling van het Urban Land Institute (ULI), de wereldwijde netwerkorganisatie van beslissers in het privaat-publieke domein van vastgoed en ruimtelijke ordening. En nu is Stroink sinds dit voorjaar met Dutch Spring opnieuw aan het ondernemen, samen met partner Saskia van Bohemen. Zij was ook jarenlang bij TCN werkzaam en handelt nu de laatste zaken af bij TCN Data Hotels, waarvoor zij verantwoordelijk was. Stroink zegt niet te merken dat relaties hem op enige manier het veelbesproken faillissement nadragen. Stroink en Van Bohemen hebben het juist heel druk met opdrachten voor Dutch Spring, dat zich richt op de vraag in een specifiek segment voor wonen, werken en winkelen, altijd in bestaand vastgoed. Voor kantoren is dat het flexibele kantoorconcept Atoomclub, voor woningen de ontwikkelingen van lofts in bestaande kantoren en voor winkels werkt Dutch Spring aan een ‘niet-traditioneel winkelproduct’, dat aansluit bij de vraag van de consument en toegepast kan worden in bestaand vastgoed, of het nu is aan de rand van de stad, in een wijk of in de binnenstad.

Overdadige financiering
Vragen over het faillissement van TCN mijdt Stroink niet. Achteraf vindt hij niet dat zijn onderneming ten onder had moeten gaan als gevolg van overdadige financiering. Eind 2010 torste TCN volgens onderzoek van het FD bij de banken een schuld van bijna een € 0,5 mrd, terwijl de totale omzet meer dan € 100 mln/jaar omvatte. Stroink zegt dat iedereen er met de neus bovenop zat. ‘Ik heb de banken gebeld, de banken hebben mij gebeld. Zeg je nee tegen een projectmanager met een goed plan? In de 20 jaar vóór 2007 was het normaal dat de component eigen vermogen bij vastgoed minimaal kon zijn. De banken faciliteerden.’
Maar de welwillendheid van de financiers sloeg radicaal om, mede onder druk van toezichthouder DNB, die in luttele jaren heel streng is geworden. Stroink vindt dat de financiële instellingen TCN te snel hebben laten vallen door hun financieringen niet langer ‘door te rollen’.
Vervolgens werd uitstel van betaling aangevraagd en werd de ondergang, inclusief het verlies van vele tientallen banen, onvermijdelijk. ‘De gang van zaken brengt mij op een pleidooi voor een stille bewindvoerder bij bedrijven in problemen. Het probleem is namelijk dat bij daadwerkelijk uitstel van betaling, de zaken heel snel juridisch worden. De kans op een succesvolle doorstart is dan nihil, doordat leveranciers en klanten massaal afhaken.’
Stroink staat niet alleen in zijn opvatting dat de aanstelling van een stille bewindvoerder bij een dreigend faillissement de onvermijdelijke benedenwaartse spiraal vóór kan zijn, waardoor de kansen op een succesvolle doorstart aanzienlijk toenemen. Een aantal rechtbanken experimenteert al met het instrument, overigens nog zonder wettelijke basis. Stroink trekt het boetekleed aan bij de vraag waar het is misgegaan. ‘Dat was niet zozeer de hoge exposure aan vreemd vermogen, maar het feit dat we als management van TCN de markt totaal verkeerd hebben ingeschat. Demografische ontwikkelingen, het nieuwe werken in kantoren, de veranderende vraag naar woningen en de impact van e-commerce op winkels hadden we veel beter moeten inschatten. We zijn als sector door het ijs gezakt als marktkenners, en dat was nu ónze deskundigheid.’
Stroink stelt dat de grote verandering niet zo zeer de financiële crisis is (dat is vooral het uiterlijke verschijnsel), maar dat we een structurele herschikking van de economische structuur zien. ‘Vergelijkbaar met de transformatie van het mercantilisme naar de industriële revolutie. Dat gaat over nieuwe economische verhoudingen, met andere spelers. En wat daarbij het belangrijkste is: een nieuw stelsel van hyperverbindingen, dat de wereld tot een open speelveld heeft gemaakt en dat de geprivilegieerde positie die het Westen altijd had, aantast. We moeten nu met de hele wereld concurreren.’
De bloeiperiode van de bouw- en vastgoedsector tot 2008 was niet het gevolg van een toename in behoefte, maar van ‘een verblinding van investeerders en projectontwikkelaars die dachten dat resultaten uit het verleden een garantie waren voor de toekomst’. Dat gold net zo goed voor Stroink zelf. ‘Ik heb de bereidheid van kapitaal om in mijn projecten te investeren verward met de behoefte aan nieuwe gebouwen. En ik, de ondernemer, was er nu juist voor om die behoefte goed in te schatten.’ Gevolg is dat nu sprake is van een ongekend overaanbod aan vastgoed dat zich over een periode van meer dan vijftien jaar heeft opgebouwd. Stroink: ‘De motor van de bouwwereld was het investeren, niet de beantwoording van een vraag. We bouwden kantoorgebouwen als Hummers, terwijl de wereld op slimme elektrische autootjes wachtte. Een beetje dom dus.’ In de nieuwe realiteit is grond niet meer schaars, zegt Stroink. ‘Er is zoveel bestaand vastgoed beschikbaar dat de uitgifte van nieuwe gronden grotendeels tot het verleden behoort. Overheden beseffen dat onvoldoende.’
De realiteit dat er veel te veel bestaand vastgoed is, betekent dat kansen ontstaan voor nieuwe vastgoedondernemingen die hierop inspelen, zoals Dutch Spring. ‘We gaan naar een veel efficiëntere samenleving. Niet één waar we voor elke handeling - wonen, werken, winkelen, sporten, recreëren - een eigen plekje hebben gereserveerd, inclusief vijf keer een parkeerplaats, maar één waar we veel integraler denken. Waar we wonen, kunnen we ook werken. Winkelen en werken kunnen we veel beter integreren. We moeten de productieve stad voor de 21e eeuw uitvinden en veel beter benutten wat we al hebben.’ Stroink zegt dat beleggers ook zo zijn gaan denken. ‘Angelsaksische partijen willen echt geen nieuwbouw meer. Prime vastgoed is tegenwoordig een gebouw met een ‘trackrecord’ van minimaal drie jaar, waar huurders zijn en blijven en dat op een goede plek staat. Onvermijdelijk gevolg is dat de differentiatie tussen goed en slecht vastgoed nog een stuk verder toeneemt.’

Geen grootse ideaalplannen
Het businessmodel van Dutch Spring is gebaseerd op de gedachte dat je tegenwoordig alleen kunt werken met kleine overzichtelijke stapjes en dat je moet wegblijven van grootse ideaalplannen, die heel veel kapitaal vragen. Van Bohemen: ‘Daarbij horen strakke procedures, het bewaken van elk stapje in het proces van realisatie en risico’s van een vastgoedproject. TCN was daar ook al goed in. Elk succesvol project begint bij het vastgoedproduct en de vraag of je een locatie hebt die dat product kan dragen. Als die vraag met ja is beantwoord, kun je aan de slag met het concept. Dat resulteert in een vastgoedproject, dat ten slotte als asset kan worden overgedragen.’
Daarbij hoort ook een nieuwe manier van samenwerken. Binnen Dutch Spring gaan Stroink en Van Bohemen niet weer een groot aantal werknemers aannemen. Ze kiezen voor een rol als regisseur in een netwerkorganisatie, die in nauwe samenwerking met de opdrachtgever werkt aan ‘cocreatie’. Dutch Spring werkt samen twintig zelfstandige, kleine bedrijven, die alle hun deel aan het project bijdragen: van marktonderzoek tot ontwerp, van bouwmanagement tot financiële structurering. ‘Wij helpen onze partners om keuzes te maken.’ Stroink en Van Bohemen zeggen dat ze een brug willen slaan tussen een nieuwe generatie ondernemers in het vastgoed en financiers. ‘Er is een grote afstand tussen de nieuwe generaties en de banken. Die jonge mensen zitten daar nog niet aan tafel en wij kunnen daarbij helpen.’ Inmiddels werken rond de kern van Dutch Spring zo’n dertig mensen aan de projecten. Van Bohemen: ‘De samenwerking moet leiden tot een efficiencyslag en stijging van de omzet van de ondernemers. De geschiedenis leert dat na elke recessie de efficiency van bedrijven met 20% is gestegen en dat dit een manier om dat te organiseren.’
In ruil voor hun vermogen vastgoedprojecten te acquireren, hun inbreng van kennis en hun netwerk zullen Stroink en Van Bohemen vaak een (minderheids)belang nemen in de bedrijven waarmee ze samenwerken. ‘We hebben een relatie zolang we een wederkerig belang hebben.’
Stroink en Van Bohemen willen een potentiële opdrachtgever binnen twee dagen kunnen vertellen of ze wel of niet met hem in zee gaan. ‘En regelmatig zal het antwoord ‘nee’ luiden: er is steeds meer vastgoed dat je moet opgeven. Na zes maanden moet er cash uit een project rollen.’

Urgentie bij gemeenten
De omzet van Dutch Spring komt uit een maandelijkse fee die kostendekkend moet zijn, plus een kikker: een aandeel in de gerealiseerde extra omzet. Ze denken zo’n tien projecten tegelijkertijd te kunnen behappen. En het is druk, zegt Stroink. Zo is Dutch Spring betrokken bij het voormalige Shell-sportpark Vijfsluizen, dat eigenaar OVG nieuw leven wil inblazen. Een ander project is de nieuwe huisvesting van mediabedrijven. Ze participeren ook in Square One, eigenaar van Atoomclub Utrecht, die zowel het vastgoed als de exploitatie heeft overgenomen van het voormalige hoofdkantoor van TCN. Square One heeft de ambitie binnen twee jaar 10 Atoomclubs in Nederland te openen binnen bestaande kantoren als exploitant of investeerder. Square One is opgericht door oud-TCN’er Arjan Kuilman.
In tegenstelling tot TCN zal Dutch Spring geen vastgoed op de balans nemen. ‘We kunnen wel werkkapitaal inbrengen, in binnen- en buitenland hebben we netwerk van particuliere beleggers.’ De crisis heeft echter zonder meer duidelijk gemaakt dat er een duidelijke scheiding moet zijn in de rollen binnen het vastgoedproces: de rol van belegger/ eigenaar eist een wezenlijk andere focus op risico’s dan die van de creatieve ontwikkelaar die met ambitieuze plannen de maximale waarde uit een object wil halen.

Omvangrijk en complex faillissement
In hun derde faillissementverslag, dat 1 juli werd gepubliceerd, schrijven curatoren Johan Westerhof (HVG) en Alice van der Schee (Van Benthem & Keulen) dat het faillissement van TCN ‘omvangrijk en complex’ is. De TCN Groep omvat ongeveer 100 vennootschappen en er zijn vele kruisverbanden wat betreft de diverse financieringen, hoofdelijke aansprakelijkheden, borgstellingen over en weer en ‘aanzienlijke intercompany rekeningcourant verhoudingen’. Curatoren zullen zich in een later stadium uitlaten over de oorzaken van het faillissement, zo schrijven zij.
Uit het verslag van de curatoren blijkt dat ‘non-executive’ mr. Peter R. Zwart (functie volgens het laatst bekende jaarverslag TCN over 2010) en directievoorzitter Arnoud van Raak (voorzitter/partner ten tijde van het faillissement) bestuurders waren van de holding TCN UROP SE toen de onderneming eind vorig jaar failliet ging. Opvallend is dat Zwart, hoewel zover bekend niet actief bij de dagelijkse bedrijfsvoering, daarnaast direct of indirect bestuurder was in alle onderliggende vennootschappen. Oprichter Rudy Stroink, die in 2010 terugtrad uit de dagelijkse leiding, bekleedde eind 2012 geen bestuursfuncties volgens het verslag van de curatoren.
In het verslag schrijven de curatoren: ‘Tot op heden is er in de navolgende faillissementen van Brandbo
Almere bv en in TCN Assets bv mogelijk paulianeus handelen door de curatoren opgemerkt (...) Zodra daarover een eenduidig standpunt zal zijn ingenomen, zullen curatoren ter zake actie kunnen ondernemen.’ TCN-oprichter Rudy Stroink noemt het ‘onzorgvuldig’ dat curatoren spreken over het mogelijk onttrekken van middelen aan het bedrijf, terwijl volledig onduidelijk is wat die verdenkingen nu precies zijn. ‘Ik herken me er in ieder geval totaal niet in. Ook voor mijn aftreden in 2010 heb ik TCN nooit benadeeld ten gunste van mijn privébelang. Ik wil rustig kunnen slapen ’s nachts.’
Curatoren Westerhof en Van der Schee hadden desgevraagd geen commentaar. Begin oktober verschijnt het volgende verslag van de curatoren.