Interview Sophie van Oosterom: De stille revolutie bij Europa’s grootste asset manager

In het WTC Schiphol zwaait Sophie van Oosterom een delegatie beleggers uit. Dagelijkse kost: er zijn honderden instituten die geld toevertrouwen aan CBRE GI en duizenden objecten waarin wordt belegd.
Van Oosterom is sinds kort verantwoordelijk voor Europa’s grootste asset manager, CBRE Global Investors (CBRE GI). Vroeger kwam een dergelijke positie tot uiting in een immens kantoor, veelal voorzien van kunst of persoonlijke attributen zoals schepen of vintage cars. Van Oosterom heeft niets van dat alles. Ze heeft net zoals andere medewerkers zelfs niet eens een eigen (vergader)kamer. ‘Ik ben een nomade in kantoren van CBRE GI op Schiphol, Londen en de rest van Europa, en ik voel me daar goed bij.’
Oppervlakkig bekeken zou niemand denken dat ze sinds kort aan het hoofd staat van de organisatie met de grootste verzameling vastgoed in Europa. Ze weet echter wel in het gesprek overal een gedegen en direct antwoord op te geven, met uitzondering van één vraag: Waarom heb jij deze functie gekregen? ‘Dat moet je niet aan mij vragen, maar aan degene die me heeft benoemd’, zegt ze aarzelend.

Bijzonder initiatief
Aarzeling is Van Oosterom normaliter volledig vreemd. Ze verrast na haar cum laude afgeronde studie Corporate Finance vriend en vijand met een rationele aanpak. Na een periode in investment banking voor onder andere JP Morgan, mobiliseerde ze alle Nederlandse beleggers destijds met het platform M2Match, een bijzonder initiatief dat helaas voor de transparantie in het vastgoed de internetbubbel niet overleefde.
Daarna vertrok ze terug naar Londen, waar ze in zestien jaar alle uitersten van de vastgoedcyclus meemaakte. Op dit moment blikken outsiders massaal terug op de val van Lehman Brothers, nu tien jaar terug, maar een van de weinige inside-Nederlanders is Van Oosterom. Ze was managing director bij Lehman Brothers Real Estate Partners. Ze ruimde het puin op van Lehman na de deconfiture, door het vastgoed – onder de naam Silverpeak – van een nieuwe strik te voorzien. In 2013 verhuisde ze naar CBRE Global Investors, waar ze zich als ‘head of Special Programs’ richtte op de herstructurering van bestaande fondsen, en op de afwikkeling van de fondsen die na gemiddeld zo’n 10 jaar ten einde kwamen. Daarnaast was ze betrokken bij de integratie van ING Reim, toen CBRE GI in 2011 het toen grootste vastgoedbedrijf ter wereld overnam, ING Real Estate, met € 120 mrd assets under management. Onder Jan Hommen werd de aangeslagen bank/verzekeraar in 2010 gesaneerd, om te beginnen met het uitmanagen van het vastgoed. CBRE GI verloste de balans van ING van de exposure met vastgoedbeleggingen.
Bij die integratie heeft Van Oosterom een belangrijke rol gespeeld, en daarmee heeft ze ongetwijfeld de basis gelegd voor haar huidige functie. De operatie om ING Reim te integreren moet namelijk een huzarenklus zijn geweest. Het bedrijf bestond ruwweg uit 30 verschillende fondsen met aparte besturen en aandeelhouders. De aandeelhouders hadden ING destijds hun geld toevertrouwd onder het motto: als de bank/verzekeraar zijn eigen geld ervoor gebruikt, moet het wel verantwoord zijn om mee te doen.

Geen eigen middelen
Die optie kon Van Oosterom de beleggers in de nieuwe constellatie niet meer bieden: CBRE GI is een fondsmanager zonder eigen middelen. De toegevoegde waarde moet dus ergens anders vandaan komen. Outperformance is daarbij het toverwoord. Dat is precies waarop Van Oosterom wil sturen. Ze kan op een transparante, zakelijke manier uitleggen waar de toegevoegde waarde van de organisatie zit: het integreren van lokale en sectorkennis in een wereldwijde matrixorganisatie. Abstract? Helemaal niet, het verhaal moet passen door de outperformance.
Dat is de rode draad in het gesprek. Het gaat niet over machtsposities van bedrijven en bazen, het gaat over de resultaten achter de komma. Dat kan als saai en complex worden ervaren. Nog altijd spreekt het beeld tot de verbeelding als een vastgoedbaas met zijn macht en intuïtie de mooiste gebouwen koopt en deze voorziet van zijn vlag. Het is alleen niet het beeld van de CBRE GI-organisatie (zie profiel), laat staan het beeld van het leiderschap dat Van Oosterom wil uitstralen.
Rationeel zet ze uiteen waarom haar organisatie de beste beleggingsresultaten krijgt. Toch niet stiekem ook om de grootste in Europa te blijven? ‘Als je je werk goed doet en een goede performance neerzet, is een logische consequentie dat beleggers je meer middelen toevertrouwen. Alleen in die volgorde; geen groei om de groei. Wel kijken we natuurlijk doorlopend hoe we onze expertise verder kunnen aanwenden ten behoeve van onze klanten, bijvoorbeeld aan de debt-kant, en hoe we ons residental-platform verder kunnen uitbouwen in Europa.’

Erfenissen samenvoegen
Het omgaan met beleggers is geen sinecure. Van Oosterom moet de erfenis van het Amerikaans/Britse CBRE Investments verenigen met het van oorsprong Nederlandse ING REIM. Bij het bedrijf komen veel zogenoemde ‘separate accounts’ vandaan van gemiddeld zo’n € 300 mln. Veel instellingen en vooral veel Britse gemeenten hebben CBRE GI het management over hun portefeuille gegeven. In totaal zit er momenteel iets minder dan de helft van de € 34 mrd van de Europese portefeuille in deze accounts. Voor hen moet Van Oosterom’s organisatie zoeken naar optimale verhuur, maar ook voor investeringen en dispositie is CBRE GI hun partij, en tegelijk moet elke cent worden verantwoord.
De erfenis van het voormalige ING Reim bestaat vooral uit vastgoedfondsen waarin meerdere beleggers hun vastgoed bundelen. Vandaag de dag is dat zo’n € 15 mrd van de portefeuille van EMEA. Een goed voorbeeld van dat laatste is CBRE GI Dutch Office Fund, dat onder leiding staat van Ronald van der Waals. In dit fonds zitten de ‘beroemde’ kantoren van Nederland op toplocaties, zoals WTC Schiphol, WTC Amsterdam en het deze maand geopende WTC Utrecht.

Tweede natuur
Het nadeel van die fondsen was dat medebeleggers vroeger onder de vleugels van ING het idee hadden minder inspraak te hebben op de strategie van het fonds. Dat is nu anders geworden, vertelt Van Oosterom: ‘Verantwoording en transparantie zijn een tweede natuur binnen onze organisatie.’
Een ander nadeel van een fondsstructuur is dat je als pensioenfonds niet direct je stenen in kunt brengen in ruil voor aandelen. In sommige situaties kan dat wel – het Nederlandse DRES deed dit onlangs voor een pensioenfonds – maar alleen als de kwaliteit van de portefeuille vergelijkbaar is.
Toch geven de fondsen wel voordelen. ‘Naast het feit dat goed gerunde en transparante fondsstructuren liquiditeit bieden door zowel unit-transacties als stenentransacties, kunnen we beleggers met deze fondsen ook laten zien wat de toegevoegde waarde is van een strategisch opgebouwde en goed gemanagede portefeuille die keer op keer een outperfomance laat zien, zoals bij DOF. Als beleggers zelf al een portefeuille hebben opgebouwd, die misschien niet past bij een fonds, kunnen we wel tegen zo’n belegger zeggen: we snappen waar je met de portefeuille naartoe wilt. Daar gaan we je bij helpen.’
Bij ‘separate accounts’ lijkt de toegevoegde waarde kleiner. Je bent afhankelijk van één belegger om optimale schaalgrootte te creëren door aan- en verkoop. Een strategie zou kunnen zijn om op den duur iedereen richting een fonds te manoeuvreren. Dat wil Van Oosterom echter niet. ‘Als het de keuze van de klant is om zoveel mogelijk zeggenschap te houden met een separate account, dan kan hij alsnog ons platform en onze expertise benutten om een goed gebalanceerde portefeuille op te bouwen, en onze EMEA-wijde sectorexpertise aanwenden voor optimaal management.’
 
Angelsaksisch of Rheinlands
Is het zeggenschapverhaal Angelsaksisch en de fondsaanpak meer een Rheinlandse aanpak? Mooie gebouwen verzamelen in een fonds? ‘Het is nooit onze aanpak om ‘asset collector’ te zijn, of het nu een fonds of een separate account betreft. ‘Nice to leave’, zeggen we. Niet verkopen om te verkopen, maar om het beste plan voor het vastgoed uit te voeren met optimale returns.’
De speurtocht naar de toegevoegde waarde van CBRE GI is nog niet ten einde. Waarin zou deze organisatie het beste zijn? Het voorspellen van de rente, het inschatten van de economische cycli, de kansen voor het type vastgoed of de slagkracht op het gebied van acquisitie of dispositie?
Van Oosterom zit in een lastig parket om te scoren met algemene voorspellingen. Die inschattingen worden vanuit de VS gecoördineerd, zodat niet ieder continent, land of fonds met een aparte visie naar buiten komt. Voor elke belegger/portefeuille maakt CBRE GI aan de hand van de internationale research een forecast plus een stappenplan.
Strategiesessies met de regionale portfoliomanagers, de sector en landenspecialisten zorgen voor de finetuning. Van Oosterom wil voorkomen dat ze als een goeroe als enige de wijsheid in pacht heeft. Als toegevoegde waarde ziet ze de wijze waarop CBRE GI de kennis organiseert en deelt over het hele platform. Die ziet ze nadrukkelijk niet als haar kennis, maar als teamwork.

Winkelervaring
Het is daarom lastig uit te leggen wat beleggers missen als ze niet met CBRE GI in zee gaan. Van Oosterom wijst als voorbeeld op de aanpak om bij retail te kiezen voor de bovenkant van de markt. Die aanpak leunt op het oog een beetje aan tegen die van Unibail-Rodamco met de strategie om de grootste en mooiste centra te bezitten, omdat alleen dan de winkelervaring van de toekomst ontstaat. Daaronder zitten kruimels voor partijen zoals Wereldhave en daaronder nog lokale shoppingmalls voor lokale partijen. CBRE GI mikt met zijn centra ook op het hogere segment, waarbij forse investeringen niet worden geschuwd (Spanje).
‘Ik denk dat je ook een illustratie van onze aanpak kunt vinden in de logistiek. Kijk naar het moment waarop wij onze beleggers hebben geadviseerd in logistiek te blijven beleggen. Dat was in 2013, voordat partijen zoals Logicor massaal portefeuilles gingen opbouwen. Er waren toen partijen die ons adviseerden het portfolio te verkopen. Op dit moment is echter elke institutionele belegger bezig met logistiek als logisch antwoord op de veranderende vraag in het retaillandschap. Wij hebben laten zien dat we hier vroeg toegevoegde waarde konden leveren.’
Het gesprek over toegevoegde waarde is ten einde. We hebben het eigenlijk niet gehad over gender-diversiteit in het vastgoed of hoe alle haantjes de kop in te drukken. ‘Nu, die vragen over vrouwen aan de top heb ik niet gemist. Ik houd helemaal niet van die discussie. En wat die haantjes betreft: die kunnen gewoon in de organisatie blijven, als ze maar wel hun kennis willen delen.’

Profiel CBRE Global Investors
De roots van CBRE gaan terug tot 1773, toen Richard Ellis in Londen begon met zijn vastgoedadviespraktijk. De letters CB stonden voor Coldwell Banker, een vastgoedbedrijf dat in 1906 zijn deuren opende. In 1972 begon Coldwell Banker & Company met het beheren van vastgoed voor derden. In 1998 namen de Amerikanen de Britten over en ontstond de combinatie CB Richard Ellis met $ 6 mrd onder management. De grote klapper werd gemaakt in 2011 door de overname van de Nederlandse vastgoedbeleggingstak van bank/verzekeraar ING. Met ING kwam ook Clarion Real Estate Services over en ontstond de naam CBRE Global Investors. Aan het einde van het eerste halfjaar 2018 beheerde CBRE GI $ 102 mrd vastgoed.
Het zwaartepunt van de portefeuille van CBRE GI ($39 mrd) ligt in Europa (formeel EMEA). Deze staat onder leiding van Sophie van Oosterom.

CBRE-organisatie
CBRE is een aan de New York Stock Exchange genoteerde onderneming met Bob Sullentic als ceo, waarin zijn verenigd ‘real estate investment’ en ‘advisory services & global workplace’. De laatste staat bekend als de grootste vastgoedadviseur ter wereld. In Continentaal Europa staat die tak onder leiding van Marco Hekman en managing director Rudolf de Boer. In het bestuur van CBRE is Daniel Queenan verantwoordelijk voor de tak Real Estate Investment. Hij is ook de hoogste man van de bij CBRE horende ontwikkelaar/belegger Trammell Crow Group. Onder Queenan zit een aparte CBRE GI-organisatie met als ceo Ritson Ferguson. De belangrijkste tak daarin is EMEA, onder leiding van Sophie van Oosterom.