Interview TBI: Neprom-voorzitter gaat ‘mystieke’ bouwreus leiden

Daan Sperling was als student civiele techniek op de TU Delft al een buitenbeentje. Hij koos als afstudeerrichting civiele planologie. Dat gold onder de aankomend ingenieurs als een ‘soft’ uitstapje. Na zijn studie maakte hij uiteindelijk wel een vanzelfsprekende keuze voor de destijds grootste bouwer HBG, waar hij zich opwerkte tot baas van woningbouwer Intervam en later van HBG Civiel. Daarna zorgde hij opnieuw voor een verrassing. In plaats van te wachten op een plekje in de raad van bestuur van HBG, stapte hij over naar TBI. ‘Het had voor mij iets mystieks, die bijzondere structuur en voorgeschiedenis, maar ook de ‘zelfstandigheid’ van de TBI-bedrijven.’
Voor Bart van Breukelen, die in april na 17 jaar het roer van Sperling overneemt, geldt dat nog steeds. TBI is anders dan andere bouwconcerns. In het geweld van de grote bouwers valt TBI ondanks de bijna 6000 medewerkers en € 1,8 mrd jaaromzet het minste op. In plaats van persoonlijke bespiegelingen van de gaande en komende man, gaat het gesprek daarom over het ondernemingsbestuur – hoe houdt het bijzondere TBI-model zich staande tussen de beursgenoteerde en familiebedrijven op de woelige markt?

403-verklaring
Het anders zijn van TBI is te vervatten in twee begrippen ‘ondernemerschap’ en ‘decentrale concernstructuur’. In de jaren ’80 ging het conglomeraat OGEM ten onder, omdat de holding zich verantwoordelijk had gesteld voor alle dochterondernemingen, de zogenoemde 403-verklaring. Gigantische verliezen in het Midden-Oosten tastten toen ook de gezonde Nederlandse bedrijven aan. De onlangs overleden bestuurder Lense Koopmans, later bekend van Rabo en ABP, bedacht een weg uit het faillissement met een ‘uitvaartconstructie’ met een leermoment: geen 403. Dit betekent dat alle bedrijven binnen TBI een statutaire directie hebben en hun eigen jaarrekening deponeren. Sperling en straks Van Breukelen zijn als het ware ‘supercommissarissen’, die via de raden van commissarissen van de bedrijven intensief contact onderhouden met alle vastgoed-, techniek-, infra- en utiliteitsbedrijven, maar niet ‘op de stoel van de directeuren gaan zitten’.
‘Zelfstandigheid in gebondenheid’ noemt Sperling de constructie, want de holding is de centrale bankier en is ook verantwoordelijk voor de shared services centers voor HR en ICT. De mate van zelfstandigheid is in de loop der tijd aan het veranderen. Onder Koopmans wisten werknemers en opdrachtgevers amper van het bestaan van TBI af en was het zoeken naar het hoofdkantoor op de Lange Voorhout in Den Haag. Degelijke bedrijfsvoering stond voorop, en dat is wel gebleven. Sperling zwaait af bij een bedrijf met een solvabiliteitsratio van boven de 35% – veel hoger dan van de bekendere concurrenten.
Onder Sperling werd de krampachtigheid over de naam echter afgeschud. Alle bedrijven voeren ook het logo van TBI en alle directies hebben de opdracht om niet alleen voor hun eigen bedrijf te zorgen, maar ook een bijdrage te leveren aan de groep.

Slagvaardig
Wie denkt dat de structuur leidt tot eindeloos polderen, die kent Sperling niet. ‘Ik denk dat wij dichter op de business zitten en slagvaardiger zijn dan bouwconcerns met een vergelijkbare omvang. Wij hebben een tweehoofdige raad van bestuur (vanwege het inwerken van Van Breukelen in het afgelopen jaar driekoppig, red.). De raad van bestuur vormt samen met vijf directeuren de groepsdirectie. Die vijf zijn op één na tevens directeur van een vennootschap, te weten van Synchroon, Croonwolter&Dros, TBI Infra en Van Eesteren. Daarnaast is een lid van de groepsdirectie verantwoordelijk voor de businessline ‘wonen’.’
Deze groep adviseert de raad van bestuur over de strategische agenda. Sperling ontkent niet dat in crisistijd de roep om een sterke centrale sturing groter wordt, maar het bracht Sperling niet van het TBI-model af. ‘Ik was natuurlijk als commissaris intensief betrokken bij onze bedrijven, maar de statutaire directies blijven verantwoordelijk voor hun onderneming.’ Sturing was er wel meer. Toen Synchroon moest krimpen, wees Sperling de ontwikkelaar fijntjes op een leegstaande bovenverdieping bij TBI-woningbouwer ERA Contour. Wanneer Synchroon als onafhankelijke ontwikkelaar opdrachten dreigde te vergeven aan collega-aannemers, wees hij op de aannemers uit de groep. ‘We kennen geen verplichte winkelnering, maar het kan niet zo zijn dat een van onze bouwers mensen moet ontslaan omdat jij elders aanbesteedt.’ Populair maakte Sperling zich in eerste instantie niet met de centrale inkoop van leaseauto’s, maar de besparing in de crisistijd gaf dan weer draagvlak.

Stevige discussies
De onroerendgoedmarkt dacht ook de hand van Sperling te zien in de fusie tussen de ontwikkelaars Hopman Interheem en Johan Matser aan de vooravond van de crisis. ‘Nee, er is nooit een opdracht gekomen: ‘U moet fuseren.’ Sterker nog, we hebben stevige discussies gehad over de vraag wat het meest in het belang was van de beide ondernemingen. Matser was een creatieve ontwikkelaar, terwijl Hopman het moest hebben van zijn grondposities. Matser was een ‘herenclub’, terwijl Hopman meer resultaatgericht was. Kortom, twee totaal verschillende organisaties met verschillende culturen, en dan ook zulke gerespecteerde namen in de markt. Nee, de fusie was een idee van de twee directies waarvoor wij onze goedkeuring gegeven hebben.’
Van Breukelen heeft de fusie van dichtbij meegemaakt. Hij was na zijn studie architectuur eerst bij AM en later bij Eurowoningen en Blauwhoed aan de slag gegaan en droomde van een baan bij ontwikkelaar Johan Matser: ‘Als ik daar zou kunnen werken, dan ga ik.’ Matser-directeur Carel de Reus was in tijd een van de meest gerespecteerde ontwikkelaars van Nederland en, net zoals later Van Breukelen zelf, voorzitter van de ontwikkelaarsvereniging Neprom.

Grote zorgen
Van Breukelen kreeg het aanbod van Matser. Samen met 50 mensen ging hij de meest vooruitstrevende en duurzame projecten realiseren vanuit een van de mooiste kantoren van Nederland, de oude Berlage Villa in Hilversum. ‘Ik had er wel moeite mee dat net na mijn komst de naam Johan Matser verloren ging, omdat dat een enorm sterk merk was.’ Kort na de oprichting van Synchroon werden de zorgen al snel groter. ‘Vanaf 2008–2010 kwamen we vol in de storm. We moesten afscheid nemen van meer dan de helft van de 100 mensen. Vijf jaar later werd het kantoor in Utrecht zelfs afgestoten en kwamen we, zoals Daan zei, op de bovenverdieping bij ERA Contour. Overigens een prachtig flexibel kantoorconcept, dat we samen met ERA Contour hadden ontwikkeld.’
Een telefoontje naar Sperling op het hoofdkantoor om meer geld zat er niet in. Dat past immers niet in de structuur van TBI. ‘Zelf orde op zaken stellen, afwaarderen en bewijs leveren dat je op korte termijn weer winstgevend bent. Dat was het devies’, aldus Van Breukelen. Sperling: ‘Nee, ik heb me in de crisis nooit opgesteld als wonderdokter. De belangrijkste rol is het selecteren van goede bestuurders en de juiste vragen stellen.’ Dat lukte bij Synchroon. Van Breukelen: ‘De kunst voor Synchroon was om, na enorme afschrijvingen, kort op de business te zitten. Op tijd weer te gaan ondernemen. Nieuwe projecten durven aan te pakken en een sterk profiel in de markt op te bouwen.’
Sperling: ‘Dat zijn precies de zaken die heeft Synchroon gedaan. Het profiteert dan van de financiële kracht van TBI. Eerlijk gezegd valt me dat effect nog tegen. Veel gemeenten gaan bij aanbestedingen of de gunning van projecten in zee met partijen zonder veel weerstandsvermogen. Ik voorzie dat daar brokken van komen in de komende tijd.’

Nieuw kantoor
Inmiddels heeft Synchroon weer een mooie portefeuille weten op te bouwen. Het ontwikkelspecialisme is behouden, terwijl veel collega’s omvielen. Synchroon heeft ook weer een nieuw kantoor, in het nieuwe WTC bij de Jaarbeurs in Utrecht.
Is de succesvolle turn around bij Synchroon de reden om Van Breukelen in de top van TBI te benoemen? Sperling: ‘De procedure is zeer zorgvuldig geweest. TBI is een structuurvennootschap, waarbij de commissarissen een benoemingscommissie kennen. Daarbij is afgewogen of TBI iemand van buitenaf zou willen aantrekken of iemand van binnenuit. Nadat Van Breukelen over de juiste eigenschappen bleek te beschikken, is hij per 1 januari 2018 toegetreden tot de raad van bestuur, om vervolgens per 1 mei 2019 tot voorzitter te worden benoemd.’
Het begrijpen van de ‘mystiek’ van TBI was ongetwijfeld een pre voor Van Breukelen. Sperling: ‘Ik denk dat we het bewijs hebben geleverd dat onze structuur bestand is tegen een stootje. Je moet wel altijd blijven werken aan de collegiale band tussen de ondernemingen. Enerzijds sturen op de zelfstandigheid van de ondernemingen en anderzijds de schaalvoordelen van het concern benutten.’

Ingezette weg vervolgen
Van Breukelen zegt de ingezette weg te willen vervolgen, waarbij onvermijdelijk is dat er meer moet worden samengewerkt dan vroeger. Een aantal maatschappelijke uitdagingen en technologische ontwikkelingen vragen om meer TBI-toegevoegde waarde, zoals de energietransitie en digitalisering.
Van Breukelen krijgt meer problemen te verwerken. Kunnen de aannemers de bouwkostenstijging goed doorberekenen, krijgen ze de aanbestedingsproblematiek in de infrastructuur op orde, kunnen ze ondanks het tekort aan plancapaciteit op de woningmarkt voldoende nieuwe projecten starten, hoe valt de druk op de verduurzaming uit? Het is maar een greep uit de nieuwe problemen waarvoor TBI en zijn nieuwe topman staan, maar dat is voer voor een volgend gesprek.
Als doorgewinterd commissaris binnen de groep, lijkt Sperling de aangewezen man om na zijn pensioen de commissarisrol bij TBI Holdings te gaan vervullen. ‘Nee, dat doe ik juist niet. Ik heb hier 17 jaar rondgelopen, en dan is het voor Bart niet prettig als ik hem voor de voeten ga lopen.’